Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce

Zamknij

Szef to nie zupa, nie musi być dobry!

Data: 2014-06-13 00:00:00
Szef to nie zupa, nie musi być dobry!

Jeśli lidera nie widać, to widać, że go nie ma – piszą Paulina i Roman Polko w swojej najnowszej książce pt. „ Szefologika, czyli logika szefowania”. W krótkich żołnierskich słowach autorzy tłumaczą, jak zbudować lojalny zespół pracowników, dlaczego za błędy komunikacyjne odpowiada zawsze menedżer i czy po porażce można odbudować autorytet wśród podwładnych?

 

 

W„ Szefologice” pokazujecie, że sytuacje występujące w armii znajdują swoje odbicie w życiu biznesowym firm, nie mogę więc zacząć inaczej naszej rozmowy, niż pytaniem: czy każdy menedżer powinien odbyć obowiązkowo szkolenie wojskowe?

 

Paulina Polko: Podobieństwom sytuacji przywódczych w wojsku i armii tak naprawdę była poświęcona nasza poprzednia książka – „RozGROMić konkurencję”.„Szefologika” odwołuje się do doświadczeń w tworzeniu i kierowaniu zespołami w różnych okolicznościach, nieraz bardzo od siebie odległych: analizujemy wszak zarówno potencjalne błędy w kierowaniu zespołem himalaistów, który zdobywał Broad Peak jak i to, dlaczego zabrakło lidera 10 kwietnia 2010 roku na lotnisku w Smoleńsku. Jedno i drugie z armią ma niewiele wspólnego, choć w obu przypadkach widać, jak poważne są konsekwencje braku osoby umiejącej organizować działania innych.

Roman Polko: Nie oznacza to jednak, że od wojska uciekamy, czy się go wypieramy (zwłaszcza ja ). Moim pierwszym skojarzeniem, gdy mnie ktoś pyta o radę w kierowaniu zespołami ludzi czy tworzeniu strategii firmy jest zawsze refleksja: jak to robimy w armii. Zazwyczaj da się znaleźć analogie i zaadaptować rozwiązania wojskowe dla potrzeb cywilnych .

 

W sytuacjach kryzysowych zarówno w armii, jak i biznesie demokracja się nie sprawdza. Do skutecznego działania niezbędny jest wtedy twardy lider i przywódca, który weźmie pełną odpowiedzialność za podjęte działania. Znacznie trudniej znaleźć już analogie pomiędzy światem wojska i firm w czasie „pokoju” – codziennego funkcjonowania organizacji. Czy strategie wojskowe tu również znajdą zastawanie? W jakich sytuacjach?

 

Roman Polko: Świat zmienił się tak dalece od czasów Clausewitza, gdy woja oznaczała prowadzenie działań bojowych na określonym terytorium, po wcześniejszym oficjalnym zerwaniu stosunków dyplomatycznych i wypowiedzeniu wojny. Dziś, w czasie wojen asymetrycznych trudno jest wskazać, kiedy konflikt się zaczyna a kiedy kończy. Czy Rosja jest w stanie wojny z Ukrainą? Czy terroryści zrywają z nami oficjalne stosunki dyplomatyczne gdy podkładają bombę w wagonach metra? Czy fakt, że na jakimś terytorium nie ma wojsk i czołgów wroga oznacza, że kraj ten nie jest dotknięty wojną ekonomiczną? Trudno tu o jednoznaczne odpowiedzi. W biznesie jest podobnie: jeśli chce się osiągać sukces i nie dać pokonać konkurencji (nawet takiej, która w tej chwili jeszcze nie ma) w zasadzie cały czas jest się na polu bitwy.

 

Paulina Polko: Przyzwyczailiśmy się uważać, że demokracja jest najlepszym ustrojem z możliwych, bo w założeniu daje wszystkim wpływ na podejmowanie decyzji. Oczywiście wiemy, że praktyka pokazuje, iż jest inaczej, ale mimo to przymiotnik demokratyczny wciąż ma zdecydowanie pozytywne zabarwienie, podczas gdy szefa autokratycznego z góry chcemy oceniać negatywnie. Proszę jednak pamiętać, że ktoś musi decyzję podjąć i wziąć za nią odpowiedzialność. Gdy zapada ona w głosowaniu i po jakimś czasie okazuje się, że jednak była błędna, winnych nie ma. Kolejnym minusem demokracji w podejmowaniu decyzji jest fakt, że dyskusja nad dostępnymi rozwiązaniami zazwyczaj trwa długi i często nie jest przy tym konstruktywna: często jest to sposób na odwleczenie rozstrzygnięcia. A czas leci.

 

Cytuję Państwa książkę: "Przywództwo wymaga odwagi, wizji, umiejętności oceny ryzyka i podjęcia odpowiedniego działania, we właściwym czasie. Who dares wins ( z ang. kto ryzykuje, wygrywa)". Co zrobić, jeśli wykorzystując wiedzę oraz narzędzia, dokonaliśmy oceny ryzyka, podjęliśmy decyzję we właściwym czasie, podjęliśmy to ryzyko i…. spotkała nas klęska, przegraliśmy. Jak wyjść z twarzą z porażki i zachować autorytet oraz szacunek u swoich podwładnych?

 

Roman Polko: Zależy jakiego rodzaju jest to klęska. Wyobraźmy sobie, że startowaliśmy w bardzo ważnym przetargu, przygotowanie do niego zajęło nam wiele czasu, włożyliśmy w nie mnóstwo wysiłku, a tu nasza oferta jest druga i kontaktu nie dostajemy. Zawód i to duży, zespół zniechęcony, rozczarowany, zdemotywowany, my jako szefowie też w kiepskim nastroju. Są ludzie, którzy powiedzą, że trzeba dać sobie chwilę na przełknięcie goryczy porażki, ale ja akurat uważam, że – po wojskowemu – trzeba się natychmiast przegrupować i szukać innych dróg podejścia wroga. Może są inne przetargi o podobnym profilu, do których nasz wniosek pasuje? Może da się zebraną dokumentację podzielić na części i uderzyć z nią w kilka przetargów jednocześnie? Albo poczekać na dogrywkę?

Gdy podwładni widzą, że szef działa, że ma pomysł na „życie po przetargu”, to zazwyczaj udziela się im jego niepokonany entuzjazm.

 

W książce pada m.in. taka rada: „Przed obliczem przełożonego nie udawaj, że jesteś jego klonem”. Piszecie Państwo o szeregu cechach, na które szczególnie należy zwrócić uwagę przy doborze współpracowników. Jakich ludzi przełożeni powinni unikać?

 

Paulina Polko: Nie ma nic gorszego nad udawanie, że jest się kimś innym tylko dlatego, że mamy informację, że potencjalny pracodawca to lubi. Wtedy mamy sytuacje niczym z amerykańskich komedii, gdzie bohater udaje mistrza gry w golfa, bo to ulubiona rozrywka jego szefa, choć tak naprawdę nigdy nie miał w rękach golfowego kija. W komediach oczywiście jest to bardzo zabawne i zawsze dobrze się kończy, w życiu – niestety nie.

 

Wojsko kojarzy się na ogół z niezliczoną ilością procedur i wysokim stopniem hierarchizacji. Podobnie jest w wielu korporacjach, gdzie bez odpowiedniej ilości procesów, zapisów, wytycznych oraz dokumentów, nie można podjąć działania. Jak zachować równowagę, aby te wszystkie procedury i schematy służyły nam w działaniu, a nie je hamowały?

 

Roman Polko: Procedury są nam potrzebne do funkcjonowania w codziennych, rutynowych sytuacjach. Po to uczymy żołnierzy, pracowników zachowań w określonych okolicznościach, wykonywania podstawowych zadań, by w standardowych sytuacjach nie tracili głowy, ale właśnie działali wyuczonym schematem. Na polu bitwy nie ma czasu na wydawanie drobiazgowych poleceń – ludzie muszą rozumieć się bez słów i działać wg poznanego wcześniej scenariusza. To trochę tak jak z alarmem pożarowym: słyszymy syreny i bez zastanowienia wstajemy, bierzemy plecak czy torebkę do ręki i udajemy się do wyjścia (a przynajmniej tak powinniśmy działać).

Co innego natomiast, gdy sytuacja jest ponadstandardowa, albo gdy procedury zawodzą. Kurczowe trzymanie się wyuczonych rozwiązań tylko dlatego, że zawsze się sprawdzały, bez refleksji, że trzeba je porzucić i działać w inny sposób, może nawet nieco na oślep, może skończyć się katastrofą.

Nie ma jednej prostej rady na to, w którym momencie odstąpić od planu. Tu potrzeba wiedzy, doświadczenia i mądrości lidera, który taką decyzję podejmie, biorąc na siebie ryzyko niepowodzenia. Zarówno w cywilu, jak i w armii. Jeden z wojskowych strategów zwykł pesymistycznie mawiać, że każdy plan bitwy sprawdza się zaledwie do pierwszego wystrzału.

 

Uczono Pana, Generale, że nie należy oceniać zachowania przeciwnika własną miarką. Chodzi o to by nie wpaść w pułapkę myślenia: "ja na jego miejscu bym tego nie zrobił". Podobnie jest ze zrozumieniem przez podwładnych naszych poleceń. Zakładanie, że pracownik zinterpretuje nasze słowa dokładnie, jak my tego oczekujemy, jest bardzo ryzykowne. Jak nie wpaść w takie pułapki?

 

Roman Polko: Rzeczywiście, w siłach specjalnych zawsze odpowiadałem za rozpoznanie działań przeciwnika, co łączyło się nie tylko ze zdobywaniem informacji, ale również próbą przewidywania, jak zachowa się on w odpowiedzi na nasze działania. Czasem przypomina to wróżenie z fusów, ale w wielu sytuacjach daje się precyzyjnie zdiagnozować myślenie i przyszłe postępowanie drugiej strony. Jeżeli naszego przeciwnika znamy, wiemy jakimi środkami dysponuje, jakie taktyki najchętniej stosuje, czy jest zachowawczy czy też skłonny do eksperymentowania z nowymi rozwiązaniami (takie podejście było jedną z przyczyn ogromnego sukcesu Napoleona), jakie jest morale jego ludzi, to naprawdę możemy być bardzo precyzyjni w naszych przewidywaniach. Kluczowe jest tylko to, by wejść w skórę drugiej strony, pamiętać, że inni niekoniecznie muszą podzielać nasze poglądy i sposoby działania.

 

Jak właściwie dobrać ludzi do konkretnych zdań w zespole? Czy na wszelki wypadek lepiej jest zatrudniać wszechstronnych a omijać wąsko wyspecjalizowanych?

 

Paulina Polko: W zespole potrzebni są różni ludzie, bo różne są zadania, które realizujemy. Dziś firmy, podobnie jak wojsko, działają na zasadzie task forces (grup zadaniowych): budują mniejsze zespoły do realizacji konkretnych projektów, dobierając ich członków tak, by zapewniali wszechstronność działania. Ważnych zadań nie realizuje się już w pojedynkę czy jednym działem; w zespole zadaniowym najczęściej jest ktoś z produkcji, sprzedaży, marketingu, księgowości etc. po to, by był on samowystarczalny (nie musiał co chwila zasięgać opinii czy prosić o pomoc kogoś z zewnątrz). Zdarza się, że ludzie są na całe tygodnie czy miesiące „wyjmowani” ze swoich pionów po to, by realizować ważny projekt. Patrząc więc od tej strony, im więcej różnych ludzi, tym lepiej. Zarówno tych wszechstronnych, jak i wąskich specjalistów.

 

Jakie cechy powinien mieć prawdziwy lider, przywódca? Czy określenie „ dobry szef” to oksymoron?

 

Roman Polko: Jestem najbliższy językowemu rozumieniu tego słowa: lider powinien być na czele, prowadzić, umieć własnym przykładem pokazać, jakie działanie jest właściwe i czego oczekuje od podwładnych.

Paulina Polko: Moja babcia zawsze mówiła, że dobra, to może być zupa. Szef musi być skuteczny. Jak mawiał von Moltke, tylko sukces usprawiedliwi wojnę, którą wywołaliśmy.

 

Dziękuję bardzo za rozmowę. 

Bartosz Nowak

O książce „ Szefologika”

Jak zarządzać skutecznie zespołem, czy wszystkie decyzje w stosunku do ludzi należy podejmować po głębokiej analizie czy też impulsywnie, jak nie stracić w oczach pracowników autorytetu - na te i inne ważne pytania próbują odpowiedzieć w swojej książce pt. „Szefologika, czyli logika szefowania” Paulina i Roman Polko.

Czy w postępowaniu szefów jest jakaś logika? - zastanawiają się często pracownicy. Otóż, jest! To szefologika. Jej 12 podstawowych zasad odsłaniają przed nami autorzy książki. Ale uwaga, ta wiedza może być groźna, bo wywraca nasze poglądy do góry nogami! Nie ma bowiem niczego groźniejszego w zarządzaniu ludźmi niż sztampa, rutyna i stereotyp! Jak uniknąć błędów w zarządzaniu zespołem, czy pomiędzy szefem a podwładnym zawsze jest przepaść nie do pokonania? Odpowiedź na te m.in pytania znajdziecie Państwo czytając książkę pt. „ Szefologika”. Polecamy!

 

 

ROMAN POLKO — jako lider sprawdzał się od chwili, gdy w szkole oficerskiej został dowódcą dziesięcioosobowej drużyny podchorążych. Weryfikował się w boju (b. Jugosławia, Kosowo, Irak, Afganistan) i strukturach sztabowo-administracyjnych (stołeczny ratusz, MSWiA, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego) w Polsce i poza jej granicami, podczas szkoleń w najlepszych armiach świata. Dwukrotnie dowodził elitarną jednostką specjalną GROM. Z żołnierzami tej jednostki nie tylko zdobywał platformy wiertnicze na wodach Zatoki Perskiej, ale również skoczył na spadochronie z wysokości 10 tys. metrów. W wojskowej hierarchii doszedł do stopnia generała dywizji. Obronił rozprawę doktorską na temat zarządzania i dowodzenia jednostkami specjalnymi. Od dziesięciu lat biega maratony, których ma już na koncie ponad 30.

PAULINA POLKO – była dziennikarką, urzędniczką i analitykiem w Kancelarii Prezydenta RP i BBN, ale to przywództwo w różnych systemach, okolicznościach i instytucjach jest tym, co od lat pasjonuje ją prywatnie i zawodowo. Analizuje leadership, od polityków, poprzez biznesmanów, aż do liderów organizacji terrorystycznych, i wciąż ze zdumieniem odkrywa, jak wiele mają oni ze sobą wspólnego. W swojej rozprawie doktorskiej opisała przywódczy fenomen Silvio Berlusconiego. Na co dzień pracuje jako adiunkt w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej.

Komentarze

Twój komentarz może być pierwszy!

Ostatnie w kategorii Książka godna polecenia

Podobne artykuły