Zanim Cię zatrudnimy – sprawdzimy, jaki jesteś dobry

W jaki sposób, spośród licznego grona kandydatów, wybrać tego, który będzie najlepiej pasował do zespołu? Takie pytania zadają sobie pracodawcy, i firmy zajmujące się rekrutacją, każdego dnia. Zadanie wcale nie jest takie proste, bo idealny kandydat musi spełniać kilka kryteriów jednocześnie: od posiadania adekwatnych kompetencji począwszy, poprzez odpowiednie zaangażowanie i motywację do pracy w danej firmie, a na dopasowaniu do zespołu i kultury organizacyjnej skończywszy. Z racji złożoności tych kryteriów, zwykły wywiad rekrutacyjny bywa często niewystarczający, rekruterzy radzą więc sobie inaczej, włączając do procesu selekcji inne metody.

Jedną z takich wspomagających rekrutację technik jest assessment center (AC). Początki jej stosowania datowane są na lata 30. ubiegłego wieku, kiedy to zbliżone metody wykorzystywano do selekcji oficerów sił powietrznych armii niemieckiej. Później z tych praktyk korzystała również armia brytyjska i wojska USA.
Po raz pierwszy na potrzeby firm zastosowała tę metodę amerykańska firma AT&T, która zaadaptowała ją na potrzeby oceny rozwoju kadry menedżerskiej. Jej wysoka skuteczność osiągana jest m.in. dzięki wielowymiarowości, na którą składają się wystandaryzowane warunki zbierania informacji, różnorodność kryteriów oceny i stosowanych narzędzi, mnogość ocen i obserwatorów.

Z założenia AC jest bezpośrednią obserwacją kandydatów w trakcie rozwiązywania serii przygotowanych dla nich zadań, ćwiczeń i symulacji. W sesji takiej bierze udział jednocześnie zwykle ok. 4 - 8 kandydatów, a każdego z nich ocenia minimum dwóch asesorów (osoby oceniające), odpowiednio do tego procesu przygotowanych.
Oceniających jest kilku, ze względu na dążenie do obiektywizacji oceny. Średnio są to dwie osoby przypadające na jednego kandydata, przy czym jeden asesor nie powinien obserwować więcej niż dwóch kandydatów jednocześnie, ze względu na konieczność skrupulatnego obserwowania ich zachowania w trakcie realizacji poszczególnych zadań. Kandydatów nie powinno zatem dziwić to, że przez cały czas trwania sesji, asesorzy skwapliwie robią notatki w swoich wystandaryzowanych arkuszach. Choć i tutaj zdarzają się niechlubne wyjątki. Zdarza się, że to firmy popełniają błędy i są punktowane przez kandydatów. Piszą oni na forach o AC, w którym udział brał tylko jeden oceniający, i był to przyszły bezpośredni przełożony. Bywało też, że zadania były źle dobrane, nieprzemyślane, kandydaci nie mieli wystarczającego czasu na ich wykonanie itd.

W trakcie sesji AC stosowane są różnorodne zadania, które można podzielić na: *indywidualne (analiza przypadku; in-basket „koszyk zadań”, czyli analiza zbioru dokumentów i przygotowanie na ich podstawie planu działania; prezentacja na zadany temat); *grupowe (dyskusja bez, i z przypisaną rolą, mająca na celu podjęcie wspólnej decyzji lub też nastawiona rywalizacyjnie, a w przypadku przypisanych ról - również na osiągnięcie indywidualnie nałożonego celu; dyskusja z liderem odzwierciedlająca sytuację rozmowy z przełożonym; fact finding, czyli poszukiwanie przyczyn problemu i zaproponowanie rozwiązań);symulacje (rozmowa „jeden na jeden”- postawienie uczestnika w konkretnej sytuacji zawodowej w konfrontacji z osobą, która wciela się w przypisaną jej rolę; spotkanie z zespołem - sprawdzenie kompetencji menedżerskich, umiejętności rozwiązywania konfliktów; gra biznesowa - osadzona w realiach firmowych, służąca ocenie specyficznych umiejętności, jak np. zdolności podejmowania decyzji w sytuacjach stresowych).
Dodatkowo, podczas sesji AC, wykorzystywane są również testy kompetencyjne, służące do diagnozy kompetencji tzw. miękkich czy też umożliwiające zbadanie poziomu wiedzy specjalistycznej wymaganej na danym stanowisku, jak też testy psychologiczne i wywiad kompetencyjny.
Co ważne, każde z zadań powinno być odpowiednio dobrane pod kątem umiejętności, które są konieczne do pracy na danym stanowisku.  - Trzeba pamiętać, że rekrutuje się do „jakiejś” firmy, „jakiegoś” szefa i do „ jakiegoś” zespołu. I nie zawsze kompetencje, które się wydają oczywiste na danym stanowisku, są w danej organizacji pożądane. Przykładowo rekrutujemy do działu, w którym cały zespół to osoby nastawione na działanie, z inicjatywą i szybko podejmujące decyzje - i to może oznaczać, że akurat teraz asesorzy szukają kogoś, kto będzie bardziej analityczny, będzie wyhamowywał pracę zespołu, ale będzie też umiał znaleźć i poprawić błędy popełniane przez swoich „w gorącej wodzie kąpanych” kolegów - mówi Monika, rekruterka. Kompetencje te muszą być opisane na skalach behawioralnych (w postaci konkretnych zachowań), jak też powinny posiadać poziomy natężenia (chociażby w postaci trzystopniowej skali: „nie stosuje”, „czasem przejawia dane zachowanie”, „bardzo często stosuje”). Każda z nich powinna też być badana w kilku różnych zadaniach - tylko to umożliwia rzetelną ocenę kandydatów.
Sesja AC trwa od 4 do 8 godzin, jej przygotowanie jest czasochłonne a przeprowadzenie wymaga dyspozycyjności czasowej kandydatów, jak też kilku pracowników firmy. To zaś przekłada się na dosyć wysokie koszty całego przedsięwzięcia, w stosunku do innych stosowanych podczas rekrutacji metod, co powoduje, że firmy nader często rezygnują z organizowania złożonego assessment center i zamiast tego, wykorzystują poszczególne jego elementy w trakcie wieloetapowej rekrutacji.

AC jest idealnym narzędziem, jeśli rekrutujemy osoby na stanowiska o strategicznym znaczeniu dla organizacji - kierowników działów, kierowników zespołów projektowych, dyrektorów czy też top management. Pozwala sprawdzić umiejętności kandydatów poprzez postawienie im realnych zadań do wykonania, w trakcie których muszą wykazać się swoją wiedzą i doświadczeniem. Jest też nieodzownym narzędziem, które pokazuje sposób funkcjonowania danej jednostki w grupie, zatem z powodzeniem może być wykorzystywana podczas rekrutacji kandydatów, którzy będą musieli odnaleźć się w pracy zespołowej, w której wyniki danego działu są bardzo mocno uzależnione od umiejętności współpracy poszczególnych jego członków.
Bardzo wysoka skuteczność tej metody powoduje, że często jej elementy są wręcz nadmiernie wykorzystywane podczas rekrutacji na szeregowe stanowiska, ponieważ firmy w swojej tendencji do wybierania najlepszych kandydatów zapominają o tym, że każdorazowo proces ten pod względem zadań i ilości etapów powinien być dostosowywany do poziomu stanowiska. Ostatecznie działa to na niekorzyść firmy, powodując rezygnację kandydatów lub też ich niepochlebne opinie, takie tak ta: „Miałam ostatnio rozmowę w jednej korporacji i to był koszmar […] praca generalnie nie była jakaś szczególna, miałam obsługiwać klientów przez telefon po angielsku - a zrobili z tego rekrutację jak na szefa korporacji; najpierw rozmowa przez telefon po angielsku, potem spotkanie, jedno, drugie, trzecie z różnymi rekruterami, testy językowe i cały czas ta nakręcająca rozmowa oraz wymuszony optymizm, jaka to świetna praca i jak bardzo świetna korporacja; aż mi niedobrze było od tej słodyczy […] W tzw. międzyczasie dostałam inną ofertę, gdzie zaprosili mnie raz na porządną rozmowę i stwierdzili, że jestem okay, a nie męczyli mnie 3 tygodnie jak tutaj - pisze rozgoryczona Agnieszka.
Niektóre firmy w dość specyficzny sposób podchodzą też do jednego z elementów AC, którym jest tzw. case study - analiza problemu. Dzięki tej metodzie, można sprawdzić umiejętności analitycznego myślenia, wyciągania wniosków, podejmowania decyzji, ponieważ zadaniem kandydata jest rozwiązanie przedstawionego problemu (przy czym otrzymuje on zarys sytuacyjny), tudzież przedstawienie koncepcji realizacji celu.

 Jest to zadanie wymagające diagnozy sytuacji na podstawie często niepełnych informacji i przedstawienia rekomendacji dalszego działania, wraz z jego uzasadnieniem. Niektóre firmy nieco modyfikują zadanie i dają je kandydatowi w postaci pracy domowej, której wyniki należy przesłać do pracodawcy lub też zaprezentować na kolejnym spotkaniu. - Z perspektywy pracodawców jest to lepsze rozwiązanie niż okres próbny, ponieważ daje współmierne efekty, przy czym nie jest tak angażujące czasowo. Nie chodzi nawet o to, by te pomysły były później do wykorzystania, by były w 100% celne i trafne, tylko o sprawdzenie, jak ktoś poważnie podchodzi do rzeczy - mówi Krzysztof, rekruter z doświadczeniem.
- Co więcej, często okazuje się, że niby banalne zadanie sprawia trudność 12 spośród 20 zaproszonych osób. To zatrważające, jak taki prosty test może zredukować ilość kandydatów – mówi z kolei Piotr.
Tymczasem w oczach kandydatów - takie podejście jest podejrzane. „Wątpię, czy jest to dobra droga do sprawdzania kandydatów do pracy. Raczej jest to próba pozyskania czegoś za darmo, zebrania wiedzy z rynku, darmowego szkolenia” - pisze Mateusz.

 AC to jedna z lepszych metod selekcji kandydatów. Dobrze przygotowana i przeprowadzona daje korzyści nie tylko firmie, ale również starającym się o pracę kandydatom, którzy mogą otrzymać cenne informacje zwrotne na temat swoich mocnych stron i braków kompetencyjnych. Dzieje się tak dzięki temu, że nie da się tak naprawdę do niej przygotować, ponieważ, jak zauważa Agnieszka: - Żaden kandydat nie ma wiedzy o zespole, i szefie, dla którego ma pracować. Ponadto każdy z kandydatów powinien sobie zadać pytanie, czy warto udawać kogoś, kim się nie jest, świetnie wypaść i zostać przyjętym, by po dwóch miesiącach okazało się, że praca nie sprawia satysfakcji?
Beata rekrutuje od lat, z jej doświadczeń wynika, że osoby, które chciały się przygotowywać do AC, nie najlepiej sobie z nim radziły. Udawały, grały, nie były sobą, co prędzej czy później było zauważane przez asesorów.  
- Pamiętajmy, że nigdy do końca nie wiemy, jakich kompetencji, postaw oraz cech poszukują asesorzy. „Gracze” sami sobie wyrządzają krzywdę. Udając agresywnego sprzedawcę, możemy otrzymać pracę, która w rzeczywistości nam nie odpowiada, i do której nie posiadamy odpowiednich umiejętności oraz cech. Z perspektywy kandydata nie należy obawiać się AC, należy podejść do niego z optymizmem i po prostu być sobą - radzi rekruterka.