Ile jest prawdy o kandydatach w testach psychologicznych

Firmy przykładają coraz więcej wagi do tego, by prowadzone przez nich procesy rekrutacyjne były jak najbardziej trafne. Kandydaci coraz lepiej więc „pasują” do kultury organizacyjnej, bez problemów odnajdują się w pracy na powierzonych im stanowiskach. W dłuższej perspektywie czasowej przekłada się to na stabilność obsady kadrowej i efektywność kosztową, wynikającą z braku konieczności powtarzania procesu rekrutacyjnego.

W trakcie rekrutacji i selekcji firmy stosują bardzo różne metody. Często, już na etapie zbierania aplikacji, spotykamy się z odpowiednio dobranymi pytaniami selekcyjnymi czy kwestionariuszami, których zadaniem jest pomoc rekruterom we wstępnej filtracji kandydatów. Dopiero wybranych w ten sposób ludzi zaprasza się do udziału w kolejnym etapie, w trakcie którego najczęściej stosowaną metodą jest wywiad. Jedną zaś z metod pogłębiających ten wywiad są testy psychologiczne. Jaka jest ich rzeczywista wartość dla pracodawców?
W zestawieniu różnych metod rekrutacyjnych, testy psychologiczne zajmują drugą pozycję rankingową (od 0,41 do 0,55 trafności przewidywanych wyników pracy*), zaraz po Assessment Center ( AC). Nie są one tak dobre jak wspomniany już AC, ale należy pamiętać, że bardzo często stanowią jedną z jego składowych (składową dosyć istotną, o ile tylko mamy do czynienia z prawdziwymi testami psychologicznymi, o odpowiedniej trafności i rzetelności, których normy przygotowane są dla badanej populacji). Zastosowanie testów, które nie spełniają wymienionych powyżej kryteriów obarczone jest ryzykiem, że ich wynik nie przełoży się na trafność wyników rekrutacyjnych.

Za wiarygodne można przyjąć np. testy przygotowane przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne. Wymaga ono, między innymi, by posługiwały się nimi uprawnione do tego osoby (posiadające dyplom psychologa), co z racji obsady kadrowej, w niektórych firmach może stanowić problem. Pojawia się też kwestia etyczna. Mianowicie testy osobowości tworzone są na ogół w celu wykorzystania ich w diagnostyce psychologicznej, a ich wartość prognostyczna w kontekście sytuacji zawodowych może być niewielka.
Powstaje zatem pytanie, czy można wymagać od kandydatów, by wypełniali je już na etapie rekrutacji? Szczególnie, że stosowanie takich testów często budzi obawy kandydatów, co do zasadności i celowości wyboru tej właśnie metody. Warto dodać, że w przypadku tej metody selekcji każdorazowo wymagana jest też zgoda kandydata na poddanie się badaniu (o czym firmy dosyć często zapominają), a jej brak nie może być powodem odrzucenia danej kandydatury (należy pamiętać jednak o tym, że kandydatura osoby, która odmówiła badania, nie będzie mogła zostać obiektywnie porównana z innymi).
Co więcej, w przypadku zastosowania testu, uczestnik takiego badania powinien uzyskać informację zwrotną na temat wyników, co niestety również jest w firmach zaniedbywane.

Konieczność posiadania odpowiedniej wiedzy i kwalifikacji, obawy kandydatów, przygotowywanie informacji zwrotnych dla osób badanych powoduje, że testy psychologiczne nie są chętnie i powszechnie wykorzystywane w rekrutacjach. Nie oznacza to jednak, że nie są one skuteczne. Wiele zależy od tego, jak zostaną dobrane. Spektrum tematyki testów jest bardzo szerokie (mamy testy zdolności, projekcyjne i osobowości), zatem obok tych ściśle powiązanych z teoriami psychologicznymi, są też takie, które skupiają się na diagnozie poszczególnych umiejętności (np. testy umiejętności analitycznych, testy umiejętności analizy informacji werbalnych, myślenia abstrakcyjnego i przestrzennego), i to one są przeważnie wykorzystywane przez działy HR. Co więcej, podczas rekrutacji często stosowane są również testy wiedzy sprawdzające posiadanie specyficznych wiadomości istotnych dla danej branży, np. test polegający na znalezieniu błędu we fragmencie kodu w przypadku programisty czy też testy językowe, powszechnie stosowane przez firmy międzynarodowe. Te oczywiście mogą być przeprowadzane przez osoby nieposiadające psychologicznego wykształcenia.
Pozostaje zatem kwestia odpowiedniego doboru, pod kątem umiejętności niezbędnych do pracy na danym stanowisku (a to jest przecież podstawą prawidłowo przeprowadzonego procesu selekcji), i wówczas testy stają się bardzo pomocnym, czasem wręcz niezastąpionym, narzędziem.

 Niewątpliwym i niepodważalnym atutem testów jest to, że diagnozują realny poziom danej kompetencji, a nie - jak to często jest w przypadku wywiadu - poziom deklarowany. Ponadto, dzięki standaryzacji dają również możliwość dokonywania porównań kompetencji wielu kandydatów, w oparciu o przejrzyste i sprawiedliwe zasady. Dzięki temu dobór osób następuje na podstawie obiektywnych przesłanek, a nie ogólnego wrażenia.
Czy w związku z tym powinny być one składową każdej rekrutacji? Jeśli bierzemy pod uwagę testy konstruowane i afiliowane przez psychologów (np. Kwestionariusz Kompetencji Społecznych - KKS, bateria testów APIS-Z, Kwestionariusz Radzenia Sobie w Sytuacjach Stresowych - CISS), które są też wykorzystywane w rekrutacji, nie zaleca się, by były one powszechnie wykorzystywane. Są to kwestionariusze składające się zawsze z tych samych pytań czy zadań, które nie są modyfikowalne. Co za tym idzie, ich częste i powszechne wykorzystywanie mogłoby powodować, że kandydaci byliby już z nimi obeznani i mogliby próbować manipulować wynikami. Warto zatem stosować je w sytuacjach, które rzeczywiście tego wymagają, np. gdy poszukujemy osób na stanowiska kluczowe z punktu widzenia organizacji. W praktyce najczęściej stosowane są one przy rekrutacji na stanowiska kierownicze, sprzedażowe, do pracy w zespołach projektowych (niezależnie od branży), gdzie ważne są tzw. kompetencje miękkie, istotne w interakcji z innymi ludźmi czy też zarządzania nimi.
Dzięki testom możemy się np. dowiedzieć, jaki temperament cechuje danego kandydata, w jaki sposób i czy w ogóle panuje on nad emocjami, jak i czy potrafi respektować cudze uczucia, w jaki sposób radzi sobie w sytuacjach ekspozycji społecznej, czy też w tych wymagających asertywności. Dane te, zbierane najczęściej poprzez baterię testów, pogłębione o informacje uzyskane w trakcie odpowiednio skonstruowanej rozmowy, pozwalają z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć skuteczność radzenia sobie takiej osoby w sytuacjach wymagających współpracy w zespole, negocjacji czy też egzekwowania wykonania zadań.
Inaczej wygląda to zagadnienie w przypadku testów wiedzy i zdolności - tutaj nie ma możliwości, by na dane pytanie odpowiedzieć poprawnie, jeśli się danego problemu nie zna, czy też np. nie posiada się umiejętności wyciągania wniosków na podstawie przedstawionego zbioru danych. Zatem testy wiedzy i zdolności warto wykorzystywać jak najczęściej - począwszy od stanowisk produkcyjnych, gdzie jest częstą praktyką, że kandydaci sadzani są np. z instrukcją, na podstawie której mają złożyć dany element w odpowiednich normach czasowych czy też układają konstrukcje z dostępnych elementów - po stanowiska wyższego szczebla, gdzie kandydaci, przykładowo na analityków finansowych, otrzymują do wykonania skomplikowane zadania obliczeniowe. Zastosowanie tych metod, w przeciwieństwie do najlepiej nawet skonstruowanego wywiadu kompetencyjnego CBI, daje tę przewagę, że sprawdza rzeczywisty poziom umiejętności i wiedzy z danego zakresu.

Ważne jest, by zachować umiar i podejść do tematu testów odpowiedzialnie. Testy, niezależnie czy mówimy o testach osobowości, wiedzy czy zdolności, to nie jest sposób na wypełnienie czasu podczas spotkania rekrutacyjnego czy na to, by go urozmaicić tzw. „nowinkami”. Perspektywa uzyskania użytecznych informacji bywa na tyle kusząca, że czasem próbują je stosować osoby, które nie posiadają w tej dziedzinie żadnej wiedzy, ani też przygotowania. Powstają wówczas bardzo różne sztuczne twory, których narzędziami nie można nazwać.
Oto kilka takich nieudolnych próbek zaczerpniętych z życia. Pewna kandydatka do pracy spotkała się z następującą sytuacją: na etapie aplikowania do firmy na stanowisko asystentki, jako wiadomość zwrotną, otrzymała następującego e-maila:
„Witam serdecznie,
dziękuję za złożenie oferty, bardzo proszę o jej uzupełnienie o następujące informacje:
- czy odpowiada praca w godzinach od 9 do 17 w różne dni miesiąca, mniej więcej tydzień na tydzień, co daje średnio 11 dni pracy w miesiącu,
- czy odpowiada praca w małym biurze - szef + asystentka,
- proszę opisać swoje wyobrażenia i predyspozycje do takiej bliskiej współpracy, gdy jest się tylko we dwójkę i wzajemne obowiązki szefa i asystentki się przenikają, gdy trzeba się wyręczać, a nadto gdy są sytuacje stresujące, co zrobić by sytuację rozładować? Jednym słowem proszę zachęcić mnie do wyboru. Pozdrawiam.”
W innej firmie kandydaci starający się o pracę otrzymywali na wstępie zestaw 41 pytań, na które mieli udzielić odpowiedzi. Przykładowo niektóre z nich brzmiały następująco:
Pyt. 4 Co to jest szczęście?
Pyt. 3 Jaki wyznajesz światopogląd w życiu?
Pyt. 16 Napisz o swojej rodzinie.
Pyt. 18 Ilu masz przyjaciół i jacy oni są?
Pyt. 21 Co robisz, gdy się zdenerwujesz?
Pyt. 22 Co robisz, gdy się bardzo zdenerwujesz?
Pyt. 36 Jak myślisz: pozytywnie czy negatywnie?
Pyt. 37 Jaki miałeś pseudonim w szkole?
Trudno jednoznacznie stwierdzić, jaki był cel powyższych pytań i jakich informacji miały one dostarczyć na temat kandydatów. O pytaniach w stylu: jakim chciałbyś być zwierzęciem lub drzewem, krążą w sieci dowcipy…

Błędy popełniają również ci, którzy stosują konkretne zabiegi w ściśle określonym celu, ale ich celowości kandydatom już nie wyjaśniają. Pani Anna tak oto wspomina swoją rozmowę rekrutacyjną: „Moja najgorsza rozmowa kwalifikacyjna odbyła się kilka lat temu, kiedy byłam niedoświadczoną studentką pierwszych lat studiów. Rozmowa dotyczyła stanowiska reaserchera w jednej z warszawskim agencji head huntingowych. Niby takiej super prestiżowej.
Moje subiektywne odczucia po tej rozmowie są następujące: były dwie osoby rekrutujące, ja jedna - od razu mnie to przytłoczyło. Od samego początku czułam się atakowana, pytania zadawane były w mocno stanowczym tonie. Między innymi zapytano mnie, jaką mam średnią na studiach i dlaczego nie jest wyższa (nie czekając na odpowiedź na pierwszą część pytania - dodam, że nie podawałam takich danych aplikując). Czy zamierzam robić doktorat itd. … Rozmowa trwała 1,5 godziny. Przez całą rozmowę czułam się jak uboga krewna, której wydaje się (oczywiście mylnie), że mogłaby pracować w takiej dużej i światowej firmie. Wyszłam ze łzami w oczach. (…) Ogólnie ta rozmowa wyleczyła mnie na długi czas ze starania się o pracę w takich instytucjach i chęci pracy w swoimi wyuczonym zawodzie. Wiem, że miała ona swoje konkretne cele (sprawdzenie, jak radzę sobie w stresujących sytuacjach itp.), ale dla mnie to była najgorsza rozmowa w moim życiu.”
Jakkolwiek była to forma testu, jak kandydatka do pracy trafnie zauważyła, m.in. właśnie na umiejętność radzenia sobie w sytuacjach stresowych, zabrakło na jej koniec stosownej informacji na ten temat i dodatkowych pytań, których celem byłoby wyciszenie negatywnych emocji. Należy pamiętać o tym, że rekrutujący i sposób przeprowadzenia rekrutacji stanowią wizytówkę firmy, zatem jeśli kandydat będzie czuł się źle podczas rozmowy, spotka się z nietypowymi sytuacjami, celowości stosowania których nikt mu później nie wyjaśni, będzie to ostatecznie rzutowało na jego postrzeganie firmy - przez co firma może stracić potencjalnego klienta, a wraz z nim również rzeszę jego znajomych, z którymi z całą pewnością podzieli się swoimi wrażeniami.

Biorąc pod uwagę wszelkie za i przeciw stosowania w rekrutacji testów warto zastanowić się, czemu mają one posłużyć. Te dobrze dobrane obiektywizują całościową ocenę. Dzięki swojej konstrukcji ciężko jest kandydatom manipulować odpowiedziami, a wszelkie tego typu próby są możliwe do wykrycia. Ponadto nie są one nacechowane negatywnie, nie ma w nich dobrych i złych odpowiedzi. Służą wyłącznie pomocą w określeniu naturalnych predyspozycji kandydata, określeniu cechy lub też grupy cech, które będą przydatne na danym stanowisku. Pozwalają na sprawdzenie, czy profil osobowościowy kandydata pasuje do profilu stanowiska, co w dłuższej perspektywie czasowej przynosi same korzyści - zarówno dla organizacji, jak też dla samego zatrudnionego, który bez problemu odnajdzie się w pracy na powierzonym mu stanowisku.

* Smith, Clegg i Andrews w 1989 r. przeprowadzili badania efektywności poszczególnych metod selekcji. Wyniki badań zestawiono i poddano metaanalizie (złożonej technice statystycznej, opartej na użyciu średnich korelacji, biorącej pod uwagę efekt błędu próby). Idealna metoda selekcji, pozwalająca za każdym razem przewidzieć, który kandydat będzie najlepiej wykonywać pracę, ma współczynnik „1”.
Metoda o współczynniku „0” oznacza, że równie dobrze pracodawcy mogą zatrudnić pierwszą lepszą osobę napotkaną na ulicy.

Oto wyniki ich badań:

*       Assessment Centers : 0,43 - 0,65
*       Testy: 0,41 - 0,55
*       Bio-dane (dane biograficzne) : 0,38
*       Wywiady ustrukturyzowane :0,31
*       Typowe wywiady:  0,15
*       Referencje :0,13
*       Grafologia : 0
*       Astrologia: 0