Przewodzenie zespołom oparte o sprawiedliwe oraz znane wszystkim
zasady działa najlepiej. Umiejętność podejmowania trudnych decyzji dla
nas samych, naszych pracowników i całej organizacji jest tym, z czym
najczęściej mamy problemy. Jak komunikować trudne decyzje? Jak po ludzku
zwalniać?
Najcięższym zadaniem dla lidera to przekazanie informacji pracownikowi, że jest zwolniony. Inne sytuacje (mniej drastyczne) to odmowa czegoś na czym pracownikowi zależało,
np. konkretny termin urlopu czy podwyżka lub dodanie tego, na czym mu
nie zależało (dodatkowa praca). Jak lider powinien do tego podchodzić?
Przede wszystkim swoje przeżycia i emocje powinien zostawić z boku. To,
co powinien zrobić to „sprzedać” tę informację tak, żeby wywołać jak
najmniej negatywnych emocji, zarówno dla danej osoby, jak i dla reszty
osób wokół. Najskuteczniejszy sposób działania pokazuje nam efekt
Spence’a.
Pracownik, który przychodzi do nas na trudną rozmowę zawsze jest w
jakimś nastroju. Jeśli wcześniej nie dostawał od nas sygnałów, że „coś
jest nie tak” – nastrój ten będzie całkiem dobry. Jeśli liczy na
potwierdzenie, że podwyżkę dostanie – jest cały w skowronkach. Jeśli
jednak – a tak powinno być – informowaliśmy go o problemach podczas
wcześniejszych feedbacków lub ostrzegliśmy, że z pozytywną decyzją może
być problem – będzie prawdopodobnie czuł, że rozmowa może być
nieprzyjemna. Po usłyszeniu trudnej informacji nastrój gwałtownie
opada, następuje szok, człowiek przestaje racjonalnie myśleć a tylko
przeżywa stratę, jakiej doznał.
|
Efekt szoku, opracowanie: Magdalena Robak,
grafika: SWPS |
Na tym etapie lider musi „być psychicznie” z pracownikiem. Wykazywać współczucie, odzwierciedlać emocje (Wiem, że to dla ciebie trudna sytuacja). To nie jest moment na wyjaśnienia czy uzasadnianie, bo pracownik i tak niewiele z tego usłyszy i zapamięta.
Po jakimś czasie – w zależności od wagi sprawy dla pracownika krótszym
lub dłuższym – następuje moment przesilenia, a następnie stopniowa
poprawa nastroju. Pracownik zaczyna myśleć, pytać, szuka uzasadnienia i
sposobów rozwiązania danej sytuacji. Rolą lidera jest podawać
informacje, jakich potrzebuje pracownik, odwołując się do faktów. Na tym
etapie także powinien okazywać wsparcie: pokazać opracowany przez firmę
plan na przyszłość (w przypadku zwolnienia), czy też wskazać
alternatywne rozwiązania (w przypadku odmowy czegoś, na czym
pracownikowi zależało). Aby ustabilizować nastrój zwalnianego
pracownika możemy zaproponować liczbę miejsc, gdzie można się doszkolić,
przekwalifikować, pomoc psychologa itd. Pracownik wyjdzie oczywiście załamany, ale przynajmniej czuje, że nie jest w tym wszystkim sam, że firma o niego zadbała.
Jeśli zwalniamy pracownika z powodu nie wywiązywania się z obowiązków
lub dyscyplinarnie bardzo ważne jest także, by poinformować o
rzeczywistej przyczynie (choć oczywiście bez szczegółów) resztę zespołu.
Dzięki temu poczucie krzywdy, o którym będzie opowiadał
współpracownikom, będą oni mogli zderzyć z faktami a dodatkowo wzmocnimy
wiedzę, na temat standardów pracy, jakich oczekuje firma.
|
Efekt szoku z zawyżeniem nastroju, opracowanie: Magdalena Robak,
grafika: SWPS
|
Najgorsze co możemy zrobić na początku takiej rozmowy to zawyżenie nastroju pracownika. Często
liderzy, sami niegotowi na trudną rozmowę, starają się jakoś rozpocząć i
wybierają luźną pogawędkę: „Jak Ci się pracuje?”, „Co tam u Ciebie?”,
czy w gorszej sytuacji „Jesteś dobrym pracownikiem”. A następnie biją
obuchem w głowę wywołując podwójny szok.
Im trudniejsza sytuacja tym bardziej powinniśmy zadbać, by psychicznie przygotować na nią pracownika. W
praktyce oznacza to ostrzeżenie, że rozmowa będzie trudna i
nieprzyjemna, że wiadomość, jaką mamy jest zła. Dzięki temu już na
początku zaniżymy nastrój i emocje po przekazaniu informacji „spadną z
niższej półki”.
|
Efekt szoku z uprzedzeniem, opracowanie: Magdalena Robak,
grafika: SWPS |
Pełny model rozmowy trudnej zgodnie z efektem Spence’a:
1.Ostrzeżenie – „Mam trudną wiadomość”,
2.Opis
– „Mamy złą sytuację na rynku/ w firmie”, „Trzykrotnie, mimo wspólnych
ustaleń i wsparcia firmy uzyskałeś negatywną ocenę pracy”
3.Informacja – „Planujemy zwolnienia”,
4.Przerwa
– dać czas na przeżycie informacji. W tej fazie żadne uzasadnienia
racjonalne nie docierają do adresata. W etapie emocjonalnym nie można
zostawić człowieka samego, bo może się to skończyć tragicznie dla niego
samego lub dla zespołu. Nie można wypuścić go z biura, póki nie
poprawimy mu nastoju.
5.Wsparcie – zaoferować wsparcie, pomoc z poradzeniem sobie z sytuacją lub alternatywne rozwiązanie.
Należy pamiętać, by sposób przekazywania złych informacji dostosować do
specyfiki sytuacji. Jeśli chcemy powiedzieć pracownikowi, że dostaje
dodatkowe zadania w ramach zakresu obowiązków – nie uprzedzajmy go o złej informacji,
bo na dzień dobry stworzymy za niego negatywną interpretację tej
sytuacji i trudniej będzie rozmawiać. Po prostu zacznijmy od faktów i
wspólnie poszukajmy sposobu, w jaki może pogodzić ze sobą wszystkie
obowiązki (zmiana organizacji pracy, osoba do pomocy, oddelegowanie
części zadań itp.). W przypadku innych trudnych informacji zawsze na
początku zaniżmy nastrój.
Oprócz rzeczywistego zadbania o pracownika oraz zapewnienia mu wsparcia
stosując model osiągamy dodatkową korzyść. Istnieje mniejsze
prawdopodobieństwo, że pracownik – który mimo trudnej sytuacji został
przez nas odpowiednio potraktowany – będzie przekazywał swoje silne,
negatywne emocje kolegom i koleżankom z firmy, obniżając w ten sposób
morale całego zespołu.
Magdalena Robak, trenerka biznesu, SWPS
źródło: http://www.strefapsyche.swps.pl/