W dzień Świętej Łucji, IKEA organizuje w swoich oddziałach rozsianych po całym globie, eventy dla pracowników. Nie narzuca im swoich przekonań religijnych, tylko wykorzystuje dobrą okazję do wspólnego świętowania i „liźnięcia” szwedzkiej kultury. W dobie globalizacji nikt nie zadaje już sobie pytania czy warto tworzyć zespoły multikulturowe. Ich powstawanie stało się faktem. Przedsiębiorstwo, które posiada taki zespół, poza większą innowacyjnością i kreatywnością, ma także ułatwiony dostęp do unikalnej wiedzy o zagranicznych rynkach, specyfice odbiorców, ich preferencjach, zachowaniach i potrzebach.
Migracje pracowników powodują, że coraz więcej ludzi zmuszonych jest pracować w zespołach zróżnicowanych kulturowo. Trend ten zauważalny jest też oczywiście w naszym kraju, gdzie buduje się teamy już nie tylko w wielkich międzynarodowych korporacjach, ale na potrzeby realizacji projektów, także w mniejszych firmach. Składają się one z ludzi pochodzących ze wszystkich stron świata, którzy posługują się różnymi językami, mają odmienne doświadczenia zawodowe i wyobrażenia związane z metodami pracy. Od czego więc może zależeć osiągnięcie sukcesu w takim międzynarodowym pracowniczym tyglu?
Plan na zespół multikulti
Jednym z głównych warunków, by taki zespół mógł być w przyszłości efektywny, jest opracowanie ram organizacyjnych, w których będzie on się poruszał. Jednak najistotniejsze jest to, żeby powstały one jeszcze przed zbudowaniem zespołu. Powinno się w nich dokładnie wyjaśnić procesy i warunki pracy, potrzebne zasoby do realizacji zadań oraz ich szczegółowe obszary i cele w taki sposób, by przyszli pracownicy mieli dokładną wiedzę, w jakich okolicznościach będą się musieli poruszać i jakie zadania realizować. Cel nie powinien być sformułowany zbyt wąsko, by nie ograniczać największej zalety takich zespołów - kreatywności. Jego zadaniem powinno być nadanie kierunku pracy i wytłumaczenie sensowności stworzenia takiego zespołu. Istotną kwestią jest również umiejętny wybór zadań, który oparty powinien być na mocnych i słabych stronach grupy.
Wielokulturowe zespoły posiadają predyspozycje do radzenia sobie z zadaniami nieustrukturowanymi i zróżnicowanymi. Słabiej realizują natomiast zadania, w których poszczególne elementy są od siebie mocno zależne i wymagają wysokiej koordynacji. W związku z tym będą bardziej efektywne w takich obszarach, jak marketing lub badania i rozwój, a mniej efektywne wtedy, gdy skupią się na zadaniach związanych z procesami lub technologią produkcji.Tworząc zespół międzynarodowy trzeba mieć świadomość różnic, jakimi będą się cechować jego członkowie. Obchodzenie się z czasem - niektórzy preferują luźne podejście do zasobów czasowych, inni stawiają na punktualność. Sposób podejmowania decyzji - indywidualnie czy grupowo. Konflikty - dyplomatyczny unik czy bezpośrednia konfrontacja itp. W takich warunkach niezbędne jest ogólne zrozumienie i akceptacja różnic w zespole. Tylko wtedy można spodziewać się jego jakiejkolwiek skuteczności.
Lider inteligentny kulturowo
Drugim kluczowym składnikiem, w jaki trzeba się zaopatrzyć przy budowie zespołu multikulturowego, jest odpowiednie dobranie zasobów ludzkich oraz stworzenie elastycznej struktury i partycypacyjnej formy zarządzania. Dlatego bardzo istotny jest wybór odpowiedniego lidera, którego głównym zadaniem powinno być uwalnianie kreatywnego potencjału zespołu. Na wysokim poziomie musi on posiadać umiejętności zarządzania i komunikacyjne. Powinien zaopatrzyć się także w wiedzę z zakresu różnic międzykulturowych. W jego przypadku ważna jest również wiedza z obszaru, w którym pracuje zespół, aby był w stanie rozwiązywać merytoryczne problemy. Powinien też mieć umiejętności pozwalające reprezentować interesy zespołu na zewnątrz. W tym miejscu koniecznie trzeba wspomnieć o inteligencji kulturowej (CQ), którą powinien posiadać lider. Dzięki temu łatwiej będzie mu wychodzić z sytuacji kryzysowych w zespole, które mogą brać się z różnic, jakimi nacechowany jest ów zespół. Inteligencja kulturowa to po prostu zdolność adaptacji do odmiennych realiów kulturowych, wspierająca i budująca motywację do poznawania odmienności, i do pracy z przedstawicielami odmiennych kultur. CQ chroni przed stereotypami, uwrażliwia na różnice i umożliwia samodzielne wychwytywanie wartości i zasad pochodzących z kultury zagranicznych pracowników. CQ daje podstawę do tego, by w umiejętny sposób wykorzystywać tę wiedzę do budowania optymalnych relacji w zespole.
Profesorowie Christopher Earley z London Business School oraz Soon Ang z Nanyang Business School w Singapurze przeprowadzili badanie, w którym udział wzięło ponad 2000 międzynarodowych menedżerów. Wykazało ono, że wysoki iloraz inteligencji czy dobrze rozwinięta inteligencja emocjonalna nie wystarczają do tego, żeby w środowisku wielokulturowym odnieść sukces. Okazało się, że menedżerowie odnoszący sukcesy na rodzimych rynkach, stawali się zdecydowanie mniej efektywni w odmiennych warunkach kulturowych.
Earley i Ang na podstawie wyników swoich badań stworzyli model inteligencji kulturowej, którego założeniem jest zwiększanie efektywności pracowników zarządzających zespołami wielokulturowymi. Składa się on z trzech komponentów określonych przymiotnikiem i przypisanej do niego części ludzkiego ciała:
1. Poznawczy (głowa), czyli umiejętność gromadzenia wiedzy na temat zasad i norm panujących w danej kulturze.
2. Motywacyjny (serce), czyli motywacja do poznania i zrozumienia odmiennych norm, wartości kulturowych oraz wynikających z nich zachowań. Ich zdaniem, osoba niezmotywowana jest bardzo podatna na wycofywanie się z podejmowania jakichkolwiek działań, mających na celu adaptację.
3. Behawioralny (ciało), czyli zdolność do szybkiego przyswajania postaw i zachowań typowych dla danego kręgu kulturowego. Chodzi tu o dostosowywanie swoich zachowań wobec odmiennego kulturowo rozmówcy w taki sposób, aby nie odczuwał on dyskomfortu w naszym towarzystwie.
Ludzkie puzzle. Każdy inny
Jednak nawet bardzo kompetentny kierownik zespołu międzynarodowego i tak będzie miał problem z jego efektywnym zarządzaniem, gdy członkowie zespołu nie będą do niego odpowiednio dobrani. Dlatego podczas opracowywania ram organizacyjnych dla nowo tworzonego zespołu, warto równocześnie postarać się stworzyć wymagane profile poszczególnych jego pracowników. Koniecznie trzeba wtedy uwzględnić ich odmienności w metodach postrzegania i działania w pracy. Wiedza na temat różnic kulturowych potencjalnych członków zespołu, już na etapie jego projektowania, pozwala w przyszłości uniknąć problemów m.in. w ich wzajemnym komunikowaniu.Przy tworzeniu takich profili w dużej mierze trzeba zwracać uwagę na poziom wykształcenia kompetencji międzykulturowych potencjalnych kandydatów, które są odzwierciedleniem modelu inteligencji kulturowej Earleya i Anga. Przy dobieraniu członków zespołu pamiętać trzeba także o równomiernym rozłożeniu kulturowym osób w taki sposób, by nie doprowadzić do dominacji kulturowej, w szczególności ludzi z kraju, w którym dany zespół pracuje. W takich sytuacjach osoby z kultury będącej w mniejszości, bardzo często mają problemy z przeforsowaniem swoich pomysłów, przez co zabija się w takim zespole jeden z jego największych atutów - patrzenie na realizację zadań z wielu perspektyw.
Jeśli chodzi o inne kompetencje, które uznaje się za pożądane w zespole multikulturowym, można tu wymienić ciekawość świata, otwartość na nowe doświadczenia, proaktywność oraz umiejętność szybkiej adaptacji w zmieniającym się środowisku pracy. Oczywiście niezbędna jest także znajomość języków obcych, w szczególności języka angielskiego. Pracodawcy, którzy mają już doświadczenie w tworzeniu zespołów międzynarodowych, za istotne uważają także kompetencje miękkie, takie jak np. koncentracja na pracy zespołowej, poszukiwanie wspólnych rozwiązań czy skuteczne komunikowanie się.
Do zwiększania efektywności zespołu międzynarodowego warto także zaangażować specjalistów od komunikacji wewnętrznej w firmie, którzy dbać będą o zachowanie pewnych ram między pracownikami, wdrażać ich do pracy, szkolić oraz organizować integrujące wydarzenia. Za dobry przykład można podać tu firmę IKEA, która w dzień Świętej Łucji organizuje eventy dla pracowników. Nie narzuca im wtedy swoich przekonań religijnych, tylko wykorzystuje dobrą okazję do wspólnego świętowania i „liźnięcia” szwedzkiej kultury.
Od różnorodności do kreatywności
Wydawać się może, że stworzenie dobrze prosperującego zespołu międzynarodowego, jest nie lada wyzwaniem. Wobec tego, czy warto inwestować w jego budowę czas i pieniądze, jeśli istnieje prawdopodobieństwo, że budowa ta może zakończyć się fiaskiem? Jak to w biznesie, prawie każda decyzja obarczona jest ryzykiem, dlatego trzeba zapoznać się z korzyściami i zagrożeniami, jakie mogą się wtedy pojawić.- Z perspektywy pracodawcy zespoły wielokulturowe powinny być źródłem różnorodności, a co za tym idzie, także kreatywności i innowacyjności. Powinny, bo w rzeczywistości niełatwo jest zachować elastyczność procesów, warunku koniecznego dla różnorodności. Jednak firmy, które korzystają z wiedzy o różnorodnych rynkach i grupach pracowników, zwiększają swoją szansę na sukces w skali wielonarodowej - mówi Izabela Markiewicz, dyrektor zarządzająca firmy CCIQ Cross Cultural Intelligence, która specjalizuje się w szkoleniach międzykulturowych. Przedsiębiorstwo, które posiada zespół wielokulturowy, ma także ułatwiony dostęp do unikalnej wiedzy o zagranicznych rynkach, specyfice odbiorców, ich preferencjach, zachowaniach i potrzebach.
Bartosz Łopiński
Przykłady różnic kulturowych w zespole
* Niemcy: Zasada „Ordnung muss sein”, która rządzi tym narodem od wieków, ma również zastosowanie w ich stylu pracy. Niemcy plan pracy ustalają w zasadzie tylko raz. Do zakończenia projektu starają się postępować zgodnie z tym, co sobie na początku założyli.
* USA: Amerykanie, podobnie jak coraz częściej Polacy, nie lubią stawiać sobie sztucznych barier wynikających z hierarchii. Wolą sprawną, ale przyjazną komunikację.
* Rosja: Panuje tam nastawienie na silne budowanie dobrych relacji. W bardzo dużym stopniu doceniają też fakt, gdy partner potrafi rozmawiać po rosyjsku.
* Wielka Brytania: Współpraca najczęściej poddana jest rygorystycznym ramom czasowym i tematycznym. Na spotkaniach wymieniają się głównie opiniami o stanie projektu oraz planami dotyczącymi jego dalszej realizacji.
* Francja: Preferowane jest narzucanie własnego stylu i zasad współpracy. Na spotkaniach skupiają się na szczegółach, które z punktu widzenia projektu nie są bardzo istotne. Z tego powodu, spotkania z nimi nie należą do krótkich i rzeczowych.
* Włochy: Postępowanie według ścisłego planu, odbierane jest jako ograniczanie kreatywności. Na spotkaniach skaczą z tematu na temat, odbieranie podczas nich telefonów nie jest źle postrzegane. Nie przywiązuje się wagi do punktualności.
* Hiszpania: Spotkania prowadzone są w stylu francuskim. Nie przywiązują też dużego znaczenia do terminów, odkładając część prac na później.
* Skandynawia: Styl pracy podobny do niemieckiego, ale nie jest aż tak bardzo rygorystyczny. Na spotkaniach starają się jak najszybciej przejść do meritum, nie poruszając spraw niezwiązanych z projektem.
* Japonia: Podejście do spotkań i pracy jest bardzo sformalizowane. Nie przywiązują wagi do ustnych ustaleń, które po krótkim czasie są w stanie zmienić. Podstawą do dalszych prac są dla nich pisemne ustalenia. Podczas rozmowy robią przerwy w wypowiedziach, które mają dawać obu stronom możliwość refleksji lub przygotowania się do odpowiedzi.
* Chiny: Rygorystyczne podejście do punktualności, ale stawianie się przed czasem nie jest dobrze odbierane. Unika się mówienia „nie” wprost, czasem uznaje się to nawet za obraźliwe. Częściej używane jest „może” lub „tak, ale muszę to skonsultować”.
Źródła: Zti.com.pl; Nf.pl; Gfmp.com.pl; Infor.pl
Migracje pracowników powodują, że coraz więcej ludzi zmuszonych jest pracować w zespołach zróżnicowanych kulturowo. Trend ten zauważalny jest też oczywiście w naszym kraju, gdzie buduje się teamy już nie tylko w wielkich międzynarodowych korporacjach, ale na potrzeby realizacji projektów, także w mniejszych firmach. Składają się one z ludzi pochodzących ze wszystkich stron świata, którzy posługują się różnymi językami, mają odmienne doświadczenia zawodowe i wyobrażenia związane z metodami pracy. Od czego więc może zależeć osiągnięcie sukcesu w takim międzynarodowym pracowniczym tyglu?
Plan na zespół multikulti
Jednym z głównych warunków, by taki zespół mógł być w przyszłości efektywny, jest opracowanie ram organizacyjnych, w których będzie on się poruszał. Jednak najistotniejsze jest to, żeby powstały one jeszcze przed zbudowaniem zespołu. Powinno się w nich dokładnie wyjaśnić procesy i warunki pracy, potrzebne zasoby do realizacji zadań oraz ich szczegółowe obszary i cele w taki sposób, by przyszli pracownicy mieli dokładną wiedzę, w jakich okolicznościach będą się musieli poruszać i jakie zadania realizować. Cel nie powinien być sformułowany zbyt wąsko, by nie ograniczać największej zalety takich zespołów - kreatywności. Jego zadaniem powinno być nadanie kierunku pracy i wytłumaczenie sensowności stworzenia takiego zespołu. Istotną kwestią jest również umiejętny wybór zadań, który oparty powinien być na mocnych i słabych stronach grupy.
Wielokulturowe zespoły posiadają predyspozycje do radzenia sobie z zadaniami nieustrukturowanymi i zróżnicowanymi. Słabiej realizują natomiast zadania, w których poszczególne elementy są od siebie mocno zależne i wymagają wysokiej koordynacji. W związku z tym będą bardziej efektywne w takich obszarach, jak marketing lub badania i rozwój, a mniej efektywne wtedy, gdy skupią się na zadaniach związanych z procesami lub technologią produkcji.Tworząc zespół międzynarodowy trzeba mieć świadomość różnic, jakimi będą się cechować jego członkowie. Obchodzenie się z czasem - niektórzy preferują luźne podejście do zasobów czasowych, inni stawiają na punktualność. Sposób podejmowania decyzji - indywidualnie czy grupowo. Konflikty - dyplomatyczny unik czy bezpośrednia konfrontacja itp. W takich warunkach niezbędne jest ogólne zrozumienie i akceptacja różnic w zespole. Tylko wtedy można spodziewać się jego jakiejkolwiek skuteczności.
Lider inteligentny kulturowo
Drugim kluczowym składnikiem, w jaki trzeba się zaopatrzyć przy budowie zespołu multikulturowego, jest odpowiednie dobranie zasobów ludzkich oraz stworzenie elastycznej struktury i partycypacyjnej formy zarządzania. Dlatego bardzo istotny jest wybór odpowiedniego lidera, którego głównym zadaniem powinno być uwalnianie kreatywnego potencjału zespołu. Na wysokim poziomie musi on posiadać umiejętności zarządzania i komunikacyjne. Powinien zaopatrzyć się także w wiedzę z zakresu różnic międzykulturowych. W jego przypadku ważna jest również wiedza z obszaru, w którym pracuje zespół, aby był w stanie rozwiązywać merytoryczne problemy. Powinien też mieć umiejętności pozwalające reprezentować interesy zespołu na zewnątrz. W tym miejscu koniecznie trzeba wspomnieć o inteligencji kulturowej (CQ), którą powinien posiadać lider. Dzięki temu łatwiej będzie mu wychodzić z sytuacji kryzysowych w zespole, które mogą brać się z różnic, jakimi nacechowany jest ów zespół. Inteligencja kulturowa to po prostu zdolność adaptacji do odmiennych realiów kulturowych, wspierająca i budująca motywację do poznawania odmienności, i do pracy z przedstawicielami odmiennych kultur. CQ chroni przed stereotypami, uwrażliwia na różnice i umożliwia samodzielne wychwytywanie wartości i zasad pochodzących z kultury zagranicznych pracowników. CQ daje podstawę do tego, by w umiejętny sposób wykorzystywać tę wiedzę do budowania optymalnych relacji w zespole.
Profesorowie Christopher Earley z London Business School oraz Soon Ang z Nanyang Business School w Singapurze przeprowadzili badanie, w którym udział wzięło ponad 2000 międzynarodowych menedżerów. Wykazało ono, że wysoki iloraz inteligencji czy dobrze rozwinięta inteligencja emocjonalna nie wystarczają do tego, żeby w środowisku wielokulturowym odnieść sukces. Okazało się, że menedżerowie odnoszący sukcesy na rodzimych rynkach, stawali się zdecydowanie mniej efektywni w odmiennych warunkach kulturowych.
Earley i Ang na podstawie wyników swoich badań stworzyli model inteligencji kulturowej, którego założeniem jest zwiększanie efektywności pracowników zarządzających zespołami wielokulturowymi. Składa się on z trzech komponentów określonych przymiotnikiem i przypisanej do niego części ludzkiego ciała:
1. Poznawczy (głowa), czyli umiejętność gromadzenia wiedzy na temat zasad i norm panujących w danej kulturze.
2. Motywacyjny (serce), czyli motywacja do poznania i zrozumienia odmiennych norm, wartości kulturowych oraz wynikających z nich zachowań. Ich zdaniem, osoba niezmotywowana jest bardzo podatna na wycofywanie się z podejmowania jakichkolwiek działań, mających na celu adaptację.
3. Behawioralny (ciało), czyli zdolność do szybkiego przyswajania postaw i zachowań typowych dla danego kręgu kulturowego. Chodzi tu o dostosowywanie swoich zachowań wobec odmiennego kulturowo rozmówcy w taki sposób, aby nie odczuwał on dyskomfortu w naszym towarzystwie.
Ludzkie puzzle. Każdy inny
Jednak nawet bardzo kompetentny kierownik zespołu międzynarodowego i tak będzie miał problem z jego efektywnym zarządzaniem, gdy członkowie zespołu nie będą do niego odpowiednio dobrani. Dlatego podczas opracowywania ram organizacyjnych dla nowo tworzonego zespołu, warto równocześnie postarać się stworzyć wymagane profile poszczególnych jego pracowników. Koniecznie trzeba wtedy uwzględnić ich odmienności w metodach postrzegania i działania w pracy. Wiedza na temat różnic kulturowych potencjalnych członków zespołu, już na etapie jego projektowania, pozwala w przyszłości uniknąć problemów m.in. w ich wzajemnym komunikowaniu.Przy tworzeniu takich profili w dużej mierze trzeba zwracać uwagę na poziom wykształcenia kompetencji międzykulturowych potencjalnych kandydatów, które są odzwierciedleniem modelu inteligencji kulturowej Earleya i Anga. Przy dobieraniu członków zespołu pamiętać trzeba także o równomiernym rozłożeniu kulturowym osób w taki sposób, by nie doprowadzić do dominacji kulturowej, w szczególności ludzi z kraju, w którym dany zespół pracuje. W takich sytuacjach osoby z kultury będącej w mniejszości, bardzo często mają problemy z przeforsowaniem swoich pomysłów, przez co zabija się w takim zespole jeden z jego największych atutów - patrzenie na realizację zadań z wielu perspektyw.
Jeśli chodzi o inne kompetencje, które uznaje się za pożądane w zespole multikulturowym, można tu wymienić ciekawość świata, otwartość na nowe doświadczenia, proaktywność oraz umiejętność szybkiej adaptacji w zmieniającym się środowisku pracy. Oczywiście niezbędna jest także znajomość języków obcych, w szczególności języka angielskiego. Pracodawcy, którzy mają już doświadczenie w tworzeniu zespołów międzynarodowych, za istotne uważają także kompetencje miękkie, takie jak np. koncentracja na pracy zespołowej, poszukiwanie wspólnych rozwiązań czy skuteczne komunikowanie się.
Do zwiększania efektywności zespołu międzynarodowego warto także zaangażować specjalistów od komunikacji wewnętrznej w firmie, którzy dbać będą o zachowanie pewnych ram między pracownikami, wdrażać ich do pracy, szkolić oraz organizować integrujące wydarzenia. Za dobry przykład można podać tu firmę IKEA, która w dzień Świętej Łucji organizuje eventy dla pracowników. Nie narzuca im wtedy swoich przekonań religijnych, tylko wykorzystuje dobrą okazję do wspólnego świętowania i „liźnięcia” szwedzkiej kultury.
Od różnorodności do kreatywności
Wydawać się może, że stworzenie dobrze prosperującego zespołu międzynarodowego, jest nie lada wyzwaniem. Wobec tego, czy warto inwestować w jego budowę czas i pieniądze, jeśli istnieje prawdopodobieństwo, że budowa ta może zakończyć się fiaskiem? Jak to w biznesie, prawie każda decyzja obarczona jest ryzykiem, dlatego trzeba zapoznać się z korzyściami i zagrożeniami, jakie mogą się wtedy pojawić.- Z perspektywy pracodawcy zespoły wielokulturowe powinny być źródłem różnorodności, a co za tym idzie, także kreatywności i innowacyjności. Powinny, bo w rzeczywistości niełatwo jest zachować elastyczność procesów, warunku koniecznego dla różnorodności. Jednak firmy, które korzystają z wiedzy o różnorodnych rynkach i grupach pracowników, zwiększają swoją szansę na sukces w skali wielonarodowej - mówi Izabela Markiewicz, dyrektor zarządzająca firmy CCIQ Cross Cultural Intelligence, która specjalizuje się w szkoleniach międzykulturowych. Przedsiębiorstwo, które posiada zespół wielokulturowy, ma także ułatwiony dostęp do unikalnej wiedzy o zagranicznych rynkach, specyfice odbiorców, ich preferencjach, zachowaniach i potrzebach.
Bartosz Łopiński
Przykłady różnic kulturowych w zespole
* Niemcy: Zasada „Ordnung muss sein”, która rządzi tym narodem od wieków, ma również zastosowanie w ich stylu pracy. Niemcy plan pracy ustalają w zasadzie tylko raz. Do zakończenia projektu starają się postępować zgodnie z tym, co sobie na początku założyli.
* USA: Amerykanie, podobnie jak coraz częściej Polacy, nie lubią stawiać sobie sztucznych barier wynikających z hierarchii. Wolą sprawną, ale przyjazną komunikację.
* Rosja: Panuje tam nastawienie na silne budowanie dobrych relacji. W bardzo dużym stopniu doceniają też fakt, gdy partner potrafi rozmawiać po rosyjsku.
* Wielka Brytania: Współpraca najczęściej poddana jest rygorystycznym ramom czasowym i tematycznym. Na spotkaniach wymieniają się głównie opiniami o stanie projektu oraz planami dotyczącymi jego dalszej realizacji.
* Francja: Preferowane jest narzucanie własnego stylu i zasad współpracy. Na spotkaniach skupiają się na szczegółach, które z punktu widzenia projektu nie są bardzo istotne. Z tego powodu, spotkania z nimi nie należą do krótkich i rzeczowych.
* Włochy: Postępowanie według ścisłego planu, odbierane jest jako ograniczanie kreatywności. Na spotkaniach skaczą z tematu na temat, odbieranie podczas nich telefonów nie jest źle postrzegane. Nie przywiązuje się wagi do punktualności.
* Hiszpania: Spotkania prowadzone są w stylu francuskim. Nie przywiązują też dużego znaczenia do terminów, odkładając część prac na później.
* Skandynawia: Styl pracy podobny do niemieckiego, ale nie jest aż tak bardzo rygorystyczny. Na spotkaniach starają się jak najszybciej przejść do meritum, nie poruszając spraw niezwiązanych z projektem.
* Japonia: Podejście do spotkań i pracy jest bardzo sformalizowane. Nie przywiązują wagi do ustnych ustaleń, które po krótkim czasie są w stanie zmienić. Podstawą do dalszych prac są dla nich pisemne ustalenia. Podczas rozmowy robią przerwy w wypowiedziach, które mają dawać obu stronom możliwość refleksji lub przygotowania się do odpowiedzi.
* Chiny: Rygorystyczne podejście do punktualności, ale stawianie się przed czasem nie jest dobrze odbierane. Unika się mówienia „nie” wprost, czasem uznaje się to nawet za obraźliwe. Częściej używane jest „może” lub „tak, ale muszę to skonsultować”.
Źródła: Zti.com.pl; Nf.pl; Gfmp.com.pl; Infor.pl
