Zespół, team, grupa... ludzie, których ogląda się codziennie, przez co najmniej 8 godzin. W niektórych przypadkach przebywa się z nimi dłużej, niż z rodziną. Od atmosfery panującej w miejscu pracy w dużej mierze zależy, czy przychodzi się tam z uśmiechem (a w każdym razie bez obaw), czy może każdy kolejny dzień zaczyna się od rozwiązywania ciągle tego samego dylematu: zacisnąć zęby i robić swoje, czy wreszcie rzucić to wszystko i szukać szczęścia w innej firmie.Tworzenie zespołu przypomina eksperyment rodem z pracowni alchemika. Do jednego kotła wrzuca się osoby w różnym wieku, z różnymi ambicjami, doświadczeniem zawodowym, stażem w firmie. Odmienne charaktery, plany na przyszłość, priorytety. Dla jednych ważny jest awans, dla drugich święty spokój i regularne wypłaty. Jeszcze inni uważają pracę za konieczny, ale nie najważniejszy dodatek do życia. Z punktu widzenia firmy - cel jest jasny: stworzyć z tych ludzi jak najbardziej wydajny i niezawodny zespół, wykonujący swoją pracę bez względu na to, czy jest ciekawa, czy nudna jak „flaki z olejem”. Idealny team powinien być zdyscyplinowany, skłonny do poświęceń (mowa m.in. o pracy w nadgodzinach!) oraz twórczy. Problem w tym, że nie istnieje recepta gwarantująca powodzenie.
Dobry szeryf, zły szeryf
Psychologia i socjologia dostarczają podstaw jedynie teoretycznych. Na podstawie wyników badań i obserwacji tworzy się zalecenia dla działów HR, szkoli się kierowników wszystkich szczebli, powstają narzędzia: procedury, kwestionariusze, metody motywacji, integracji, oceny. Statystycznie rzecz biorąc - to działa, bo musi działać, skoro wszyscy tak postępują. Ale ta statystyka nie przekłada się na konkretne przypadki. „Na dole” nadal decyduje intuicja przełożonego, jego osobowość, doświadczenie, empatia.Dobry kierownik potrafi „psim swędem” odgadnąć, kto będzie pasował do jego zespołu, a kogo lepiej przenieść gdzie indziej. Bez odwoływania się do firmowych przykazań i nowomowy potrafi zachęcić swoich ludzi do pracy, rozładować niepotrzebne napięcia, stłumić w zarodku konflikty. Pomagają w tym środki najprostsze, najbardziej oczywiste, ale nieraz najtrudniejsze do użycia w warunkach korporacji: szczerość, uczciwość, szacunek do podwładnych, konsekwencja, zaufanie.
Źle wybrany, pozbawiony predyspozycji lider potrafi zniszczyć prawie każdy zespół. Bez względu na dyplom z zarządzania, ukończone szkolenia, zdobyte certyfikaty i ambicje. Dwudziestokilkuletni absolwent Akademii Ekonomicznej, zbyt szybko obsadzony w roli kierownika, potrafił przez dwa lata utrzymywać w swoim zespole atmosferę ciągłego zagrożenia i nieufności. Ludziom, znacznie starszym i bardziej doświadczonym od niego, ulżyło dopiero - kiedy ten awansował.
Awans musiał utwierdzić delikwenta w przekonaniu, że jest kimś w rodzaju geniusza zarządzania, bo pozwalał sobie na coraz więcej. Na swoje nieszczęście trafił na ludzi, którzy byli równie zdeterminowani i przywiązani do sympatycznej atmosfery w pracy. W rezultacie, nasz bohater po roku dostał propozycję nie do odrzucenia i przeniósł się „na własną prośbę” do innego projektu. Mniej prestiżowego, ale za to nadal okupował stanowisko kierownicze. Tam postanowił odreagować. Znalazł kozła ofiarnego, na którym rozładowywał frustrację do chwili, kiedy pracownik nie wytrzymał i próbował (na szczęście nieskutecznie) popełnić samobójstwo. Dopiero po tym incydencie, korporacja zdecydowała się rozstać z domorosłym przywódcą.
Na papierze nikt nie zgłosił
Uczciwy nadzór nad szefami zespołów leży w interesie każdej firmy, tymczasem jednym z grzechów głównych zarządów i menedżerów wyższego szczebla jest ignorowanie sygnałów o nadużyciach, których dopuszczają się podlegający im kierownicy zespołów. Procedury owszem, przewidują możliwość zawiadamiania o przypadkach mobbingu. Wymaga tego też polityczna poprawność. Gorzej z realizacją skargi: pracownicy nie wierzą w skuteczną interwencję, albo boją się konsekwencji ujawnienia swoich personaliów. Przyjęcie założenia, że skoro nie ma skarg, wszystko jest w porządku, to przejaw nadmiernego optymizmu. Tymczasem każdy, nawet nieoficjalny sygnał o problemach w zespole powinien skłonić menedżera do dokładniejszego przyjrzenia się kierownikowi takiego zespołu. Nawet, jeśli z punktu widzenia wydajności czy realizacji budżetu - jego działania są bez zarzutu.Integracja kuleje
Duże firmy i korporacje dysponują pokaźnym zestawem narzędzi ułatwiających tworzenie zgranych zespołów. Kryzys wymusił redukcję środków przeznaczanych na ten cel, ale nie zlikwidował ich całkowicie. Nadal udaje się znaleźć pieniądze na okresowe wspólne wyjścia, mniejsze lub większe imprezy albo wyjazdy integracyjne. Te narzędzia mogą pomóc poprawić atmosferę, „zgrać” zespół, ułatwić aklimatyzację nowych pracowników. Problem w tym, że aby były skuteczne, trzeba z nich korzystać z głową.Można zorganizować wyjazd integracyjny, po którym pozostanie tylko kac i dokumentacja fotograficzna, wywołująca u zainteresowanych - co najmniej zażenowanie. Ale pod tym samym szyldem można urządzić sympatyczną imprezę, która będzie wspominana przez długie miesiące, albo i lata. Jest tylko pewien szkopuł: trzeba znać pracowników, wiedzieć coś o ich zainteresowaniach, pasjach, charakterach i pod tym kątem przygotować scenariusz imprezy. To wymaga znacznie większego zaangażowania niż zarezerwowanie miejsc w hotelu i opłacenie lokalu na całonocną imprezę.
Małżonka się w domu niepokoi
Popularnym błędem, popełnianym przez organizatorów imprez integracyjnych, jest ignorowanie faktu, że dla części pracowników świat nie kończy się na firmie. Oprócz singli, pracują też rodzice, którzy zastanowią się dwa razy, jeśli mają do wyboru: weekend spędzony z dziećmi albo firmowy piknik „wyłącznie dla pracowników”. Dla nich jest to kolejny dzień bez rodziny. Zapewne, zorganizowanie imprezy, uwzględniającej obecność dzieci i małżonków czy partnerów pracowników - wymaga większej wyobraźni oraz podnosi koszt przedsięwzięcia, ale przynosi też realne korzyści. „Oswaja” firmę, w której dorośli spędzają tyle czasu, stwarza okazje do nieformalnych spotkań, pozwala przełożonym i podwładnym popatrzeć na siebie w innym kontekście.Jak uniknąć kolejnej nudnej imprezy? Szturmować dużą grupą dział HR, przedstawiając konkretne propozycje. Z punktu widzenia firmy, wydatek zawsze pozostanie wydatkiem, natomiast sposób rozdysponowania środków przeznaczonych na integrację wybierają konkretni pracownicy. Zamiast rezygnować z imprezy i przyjemności - lepiej postarać się, żeby przełożeni zechcieli skonfrontować swoją wizję wyjazdu lub pikniku z oczekiwaniami zainteresowanych.
Procedury pomagają i… gmatwają
W pewnej firmie obowiązuje ocena roczna pracowników. Kierownicy zespołów oceniają pracę swoich podwładnych, biorąc pod uwagę zdefiniowany wcześniej zestaw kryteriów: liczbę popełnianych błędów, terminowość wykonywania zadań, samodzielność, kreatywność, realizację planu rozwoju osobistego - lista może być długa. Teoretycznie, najwyższa ocena powinna być związana z jakimś rodzajem nagrody: premią roczną lub podwyżką (najlepiej w wysokości faktycznie odczuwalnej przez pracownika). Ocena najniższa - odwrotnie: z reguły prowadzi do rozmowy wyjaśniającej i ustalenia „programu naprawczego”. Krótko mówiąc, pracownik zostaje ostrzeżony, błędy i niedociągnięcia nazwane po imieniu, pracodawca daje szansę, ale nie ukrywa, że rozważa zakończenie współpracy. Logiczny i racjonalny sposób postępowania. W jaki sposób można pozbawić go sensu i sprawić, żeby skutecznie mącił atmosferę? Skoro wysoka ocena wiąże się z gratyfikacją finansową, ma wpływ na realizację budżetu projektu realizowanego przez zespół. Budżet nie jest z gumy, pod koniec roku zdarzają się problemy ze zmieszczeniem wszystkich wydatków. Rozwiązanie nasuwa się automatycznie: trzeba ciąć. Na przykład premie i nagrody. Liderzy, dostają więc mniej lub bardziej zawoalowaną instrukcję: żeby nie naruszać zasad obowiązujących w firmie (zasad mówiących jasno: nagradzamy najlepszych) trzeba zadbać, żeby tych najlepszych nie było zbyt wielu. Najwyższą ocenę może dostać jedna, góra dwie osoby - albo w wersji ekstremalnie oszczędnościowej, nikt nie może dostać najwyższej oceny.Entliczek-pentliczek: wygrywasz ty!
Konia z rzędem temu, kto znajdzie dobre wyjście z tej sytuacji, jeśli kieruje niewielkim, zgranym, kompetentnym zespołem doświadczonych specjalistów. Ludzie doskonale wiedzą, kogo na co stać, kto jak pracuje, ile popełnia błędów, w jakim stopniu przyczynia się do usprawnienia pracy. Zdarzają się kierownicy, którzy mówią wprost: wiem, że to nie jest uczciwe, ale muszę dostosować się do zaleceń „góry”. Inni przyznają najwyższe oceny rotacyjnie.Jak się zachować w takiej sytuacji? Doświadczenie uczy, że protestować można dowolnie długo. Szef ma ręce związane przykazaniem menedżera i niewiele pomoże. Pozostaje przejść nad tym faktem do porządku, ewentualnie zaproponować rotacyjne przyznawanie najlepszych ocen, żeby każdy zasługujący na nie pracownik miał, od czasu do czasu, szansę na nagrodę.
Jak wydostać się z piekła
Stosunki panujące wśród pracowników są wypadkową wielu czynników. Ludzie demonstrują przeróżne zachowania, w wielu przypadkach zależą one od sytuacji w firmie. Stabilne, długotrwałe projekty w firmach oferujących dobrze zdefiniowaną ścieżkę rozwoju osobistego i jasne kryteria awansu sprzyjają powstawaniu zgranych zespołów. Pracownicy uczą się przebywać ze sobą, pracować, czasami wspólnie spędzają czas po pracy. Tworzy się atmosfera zaufania, zrozumienia i odpowiedzialności. Nie ma problemu z załatwieniem nieformalnego, koleżeńskiego zastępstwa, zorganizowaniem nadgodzin.Tam, gdzie rotacja jest duża, a zasady awansu albo migracji do ciekawszych projektów niejasne, dochodzi do poważnych spięć. Pracownicy starają się konkurować ze sobą, żeby jak najszybciej opuścić piekiełko. Ponieważ nie wiedzą, co zrobić, żeby zasłużyć na uznanie - działają na oślep. Sytuacja sprzyja bezsensownej i brutalnej konkurencji: donosicielstwu, podkładaniu przysłowiowej świni. Jeśli nikt nad tym w porę nie zapanuje, po jakimś czasie sytuacja staje się nie do zniesienia.
Jak uniknąć kłopotów? Próbować można już na etapie poszukiwania pracy: pytać byłych i obecnych pracowników, zbierać informacje o specyfice projektów, warunkach pracy. O ile to możliwe, rezygnować ze starania się o pracę tam, gdzie dzieje się źle. Wybrać „firmę marzeń” i konsekwentnie dążyć do celu. Nawet, jeśli w międzyczasie przyjdzie doświadczyć pracy w szybko rotującym piekiełku. A jeśli już trzeba popracować w stęchłej atmosferze? Cóż, nie dać się wciągnąć w podchody, zacisnąć zęby, przypominać sobie regularnie, że to tylko praca i czekać, aż trafi się okazja w tej wymarzonej firmie. Albo inaczej: robić wszystko, żeby taka okazja trafiła się jak najszybciej.
Piotr Kołaczek
