Jednych pracowników paraliżuje strach przed bezrobociem, popadają w depresję, marazm, mają żal do szefa – inni zwolnienie z pracy traktują jako motywacyjny impuls do zmian w swoim życiu. Utrata pracy dla obu tych grup jest wielkim wyzwaniem i testem. Ale okazuje się, że zwolnienia wpływają destrukcyjnie również na „szczęśliwców“, którzy posadę w firmie zachowali. Jak pracodawcy mogą im pomóc?- Życie się zmieniło, koledzy odeszli. Nagle wszystko, co wydawało się trwałe okazało się tak kruche - takimi słowami zaczyna się modlitwa „ocalałych“ (Prayer for those remaining in the workplace), stworzona trzy lata temu przez jednego z biskupów Kościoła anglikńskiego, który chciał wyjść naprzeciw borykającym się z kryzysem wiernym. Dalej mowa o strachu, poczuciu winy, niepewności i smutku.
Ci, których ominęły kadrowe cięcia, wcale nie czują się w pracy komfortowo. Ulga - w końcu ominął ich los wyrzuconych kolegów - pojawia się na początku i szybko ustępuje miejsca obawom. A to nie motywuje do bardziej wytężonej pracy, nie dodaje zapału, wręcz przeciwnie. Pozostawieni pracownicy, przyglądając się zwolnieniom ich kolegów, zdają sobie sprawę, że są jedynie trybikiem w machinie. Właściwie, nie wiedzą dlaczego przetrwali. Czują, że to loteria, w której tym razem wygrali, ale za chwilę los może się od nich odwrócić. Dopada ich tzw. syndrom ocalałego.
- Zwolnienia stawiają w niekomfortowej sytuacji nie tylko tych, którzy pozostają bez pracy. Oni mają prawo czuć się rozczarowani, mieć poczucie niesprawiedliwości: dlaczego akurat „ja“ się w tej grupie znalazłem, przeciez wywiązywałem się z obowiązków? Ci, którzy w firmie pozostają, też tracą poczucie bezpieczeństwa. Mogą się obawiać, czy za jakiś czas nie spotka ich podobny los. W takiej atmosferze nie zabiorą się z zapałem do pracy, ciesząc się, że zachowali źródło utrzymania. Za to często weryfikują swoje CV, poszukują pracy i w końcu odchodzą - przyznaje Izabela Kielczyk, psycholog biznesu, trener, coach wyższej klasy menedżerskiej.
Syndrom ocalałego objawia się m.in. obniżeniem zaufania do zarządu, połączonym z poczuciem braku sprawiedliwości, spadkiem zaangażowania, efektywności i identyfikacji z firmą oraz silnym gniewem i stresem.
Efektem tego zjawiska jest pogorszenie wyników w takich obszarach jak obsługa klienta, jakość, sprzedaż. W dłuższej perspektywie obniża się też poziom wykonywanej pracy i wydajność poracownika.
Zwolnić szybko i z klasą
Aby pomóc „ocalałym”, najpierw pracodawca powinien odpowiednio zająć się grupą zwalnianych pracowników.- Konieczne jest zachowanie przejrzystości zasad oraz przebiegu procesu. Jest to nie tylko ważne z punktu widzenia osób odchodzących, ale przede wszystkim pozostających w organizacji. Osoby te obserwują i oceniają zachowanie kadry zarządzającej, tak jakby sami byli uczestnikami tego procesu - mówi dr Łukasz Sienkiewicz z Katedry Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.
Do zwolnień trzeba się więc przygotować - charakter rozstania, sposób, w jaki potraktowani zostaną zwolnieni koledzy, będzie rzutował na atmosferę w pracy już po zakończeniu tego procesu.
Po pierwsze - zwalniać trzeba szybko. Przedłużający się, wielomiesięczny okres niepewności, czyli sytuacja gdy firmowy korytarz huczy od plotek o zwolnieniach, wpływa na drastyczny spadek motywacji i efektywności pracy. Najlepiej stosować zasadę: decyzja dziś - realizacja za miesiąc. Ale też nie można pracownika zaskakiwać.
- Informowaliśmy wcześniej, w jakim czasie będzie się odbywał proces zwolnień grupowych, ile osób obejmie i oczywiście jakie będzie wsparcie od organizacji. To bardzo ważny element, który często jest niedoceniany w firmach przeprowadzających takie procesy - mówi Anna Rajtar-Klepuszewska, kierownik ds. zarządzania efektywnością organizacji, która odpowiada za przebieg zwolnień grupowych w Netii.
W jej firmie zaplanowano w tym roku likwidację 519 etatów, a 129 osobom zmieniono umowy. Anna Rajtar-Klepuszewska opowiada o przygotowaniach do tego procesu w Netii i metodach łagodzenia negatywnych skutków redukcji zatrudnienia. Firma jeszcze przed zwolnieniami zorganizowała otwarte warsztaty dla wszystkich pracowników. Szkolenia przeszli też menedżerowie, którzy musieli przeprowadzać kluczowe rozmowy, tak aby wręczanie wypowiedzeń odbyło się z zachowaniem szacunku i było okazją do udzielenia wszelkiej potrzebnej w tym momencie informacji oraz wsparcia. Pracownicy objęci redukcją mogli też liczyć na dodatkowe odprawy, zwolnienia z obowiązku świadczenia pracy w okresie wypowiedzenia i zapewnienie opieki medycznej przez rok. Przygotowano też dla nich programy outplacementowe.
W dniu ostatecznej rozmowy firma nie zamykała pracownikom kont, ani nie kazała im się spakować w obecności ochrony i opuścić firmę jak najszybciej. Pracownik miał możliwość odreagowania - w dniu wręczania wypowiedzenia mógł iść do domu, a potem zamknąć bieżące zadania i przekazać obowiązki.
- Dbamy o to, aby pracownik dostał bardzo jasne informacje o powodach decyzji o zwolnieniu, żeby otrzymał wszelkie dane, które są dla niego w tym momencie ważne, a także wsparcie emocjonalne. Bardzo ważne jest, aby firma pomogła pracownikowi rozstać się z godnością - argumentuje Rajtar-Klepuszewska.
Komunikacja, i jeszcze raz komunikacja!
- Najczęściej popełnianym przez pracodawców błędem przy zwolnieniach grupowych jest brak odpowiedniej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, która jest istotnym czynnikiem wpływającym na nastroje pracowników, szczególnie tych, którzy pozostają w danym zakładzie pracy - przyznaje Piotr Pawlikowski, prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.Firma powinna mieć przemyślany i stale aktualizowany plan komunikacji, na długo przed okresem zwolnień oraz w jego trakcie.
- Skutki zwolnień grupowych oraz sposoby minimalizowania ich negatywnych efektów nie powinny być analizowane jedynie z punktu widzenia momentu zwalniania pracowników z organizacji oraz sposobu w jaki zwolnienia tego dokonano. Równie ważny jest etap poprzedzający moment dokonywania zwolnień, a także działania, które podjęto w trakcie oraz po fakcie redukcji zatrudnienia. Inaczej, działania związane z ograniczaniem negatywnych skutków zwolnień grupowych będą zawsze miały charakter „gaszenia pożaru” - przypomina dr Łukasz Sienkiewicz.
Zanim jeszcze zwolnienia grupowe staną się faktem, pracownicy obserwując pogarszające się wyniki firmy, zazwyczaj zaczynają domyślać się, że redukcja zatrudnienia jest nieunikniona. Rodzi to plotki, podejrzliwość pracowników i nieufność do kadry zarządzającej - szczególnie w sytuacji, kiedy zadawane pytania, niepewność jutra - nie spotykają się z odpowiedzią ze strony tej kadry. Dlatego też, już na tym etapie konieczne jest, aby przedstawiciele zarządu firmy na bieżąco informowali o planach i działaniach związanych z redukcją zatrudnienia.
Komunikacja powinna odbywać się nie tylko top-down, ale także bottom-up. Stąd dobrym pomysłem są warsztaty z pracownikami, wideokonferencje, informacje przesyłane pocztą e-mail, bądź zamieszczane w intranecie oraz skrzynka pytań. Wszystkie te środki pozwalają nie tylko dostarczyć pracownikom informacji, ale też zorientować się jakie są nastroje i jakie pytania ich nurtują.
W tym momencie szczególnie ważne jest właściwe opracowanie i komunikowanie pracownikom kryteriów zwolnień, możliwie jak najbardziej obiektywnych - np. związanych z wynikami i efektywnością poszczególnych osób - według których typowane będą osoby do zwolnienia. Podczas sytuacji kryzysowej, pracownicy są bowiem niezwykle czuli na aspekt, określany jako - sprawiedliwość organizacyjna. Polega to na tym, że jeżeli trzeba podejmować negatywne decyzje o zwolnieniach, obniżkach pensji, cięciu przywilejów, to dla pracownika kluczowe jest wyjaśnienie przesłanek, które stoją za tymi decyzjami.
Osobna polityka powinna dotyczyć pracowników najbardziej wartoścowych - wykształconych i najzdolniejszych, bo to oni najczęściej podejmują decyzję o odejściu, gdy praca nie daje im satysfakcji. Trzeba pokazać, że redukcje dają też nowe możliwości rozwoju i awansu.
- Pozwoli to uniknąć sytuacji, w której pracownicy najlepsi, o najwyższej wydajności pracy, obawiając się zwolnienia sami opuszczą organizację, np. skorzystają z oferowanego przez firmę planu dobrowolnych odejść - mówi Sienkiewicz.
Komunikacja jest też istotnym elementem odbudowywania zaufania pracowników po zakończeniu bolesnego etapu zwolnień. Muszą się w to zaangażować zarówno przedstawiciele zarządu firmy, jak i bezpośredni przełożeni pracowników. Ci ostatni powinni zachęcać menedżerów i pracowników do zacieśniania wzajemnych kontaktów, wspierać aktywne słuchanie, prowadzić politykę otwartych drzwi i uwzględniać opinię załogi przy podejmowaniu decyzji.
- Najważniejszy wydaje się jednak fakt, czy firma posiada jasną wizję działania w nowych postrestrukturyzacyjnych warunkach. Klarowna wizja przyszłości, w tym nowy podział zadań i odpowiedzialności, może być najlepszym źródłem poczucia bezpieczeństwa dla osób pozostających w organizacji. Ważniejszym nawet niż zapewnienia zarządu, że proces zwolnień już się zakończył i z pewnością już nikogo więcej nie dotknie - przyznaje Sienkiewicz.
Zdaniem ekspertów należy robić wszystko, by proces zwolnień, zamiast przyczyną stresu i zniechęcenia - stał się impulsem do zmian i rozwoju kariery.
- Stare porzekadło HR-owe mówi, że jak zwalniają to znaczy, że będą zatrudniać. Sukces zaczyna się od optymizmu - podsumowuje Pawlikowski.
Barbara Sowa
