Okresowa ocena pracownika – ostra broń czy trampolina?

Trudno sobie wyobrazić dużą firmę, bez wdrożonego systemu oceniania pracowników. W założeniu, narzędzie to powinno ułatwić zarządzanie zatrudnionymi, jednak źle użyte - przynosi więcej szkody niż pożytku. W tej grze sporo stracić może zarówno pracodawca, jak i jego podwładny.

Na hasło: „ocena okresowa” wielu pracowników reaguje przerażeniem.  Myśl o zbliżającym się zagrożeniu i jego następstwach, potrafi skutecznie zdemotywować również doświadczonych pracowników. Wyniki przedstawiane przez menedżerów nie pozostają bez wpływu na politykę personalną, w tym awanse, przeniesienia do innych działów, szkolenia, nagrody, premie, ale również degradację czy zwolnienia.

- System oceniania to doskonałe narzędzie diagnozowania stanu całej organizacji, a także prognozowania i planowania zmian jej zasobów w odniesieniu do oczekiwanych trendów na rynku pracy. Ponadto, pozwala wyławiać pracowników o najwyższym potencjale rozwoju, tzw. high potentials, i szczególnie dbać o ich ścieżkę zawodową, z korzyścią dla zainteresowanych oraz z myślą o przyszłości firmy, a także jakości jej przyszłych kadr menedżerskich – mówi Katarzyna Dębińska, menedżer ds. HR, Henkel Polska.

Zło konieczne?

Zawsze sporym wyzwaniem pozostaje zapewnienie przy ocenie maksymalnego obiektywizmu. - W Grupie Żywiec dużą wagę przywiązujemy do dobrego zrozumienia całego procesu i jego poszczególnych elementów. Każdy pracownik poznaje je i uczy się ich zastosowania już w okresie adaptacji zawodowej – informuje Robert Bębenek, dyrektor ds. rozwoju i rekrutacji Grupy Żywiec.

Ocenianie personelu może niekiedy popsuć atmosferę w miejscu pracy. - Najlepszym rozwiązaniem jest transparentne wytyczenie zasad panujących w danej firmie oraz klarowne przedstawienie celów pracy, a także form ich realizacji i oceny pracownika. Gdy obydwie strony mają jasny obraz danej sytuacji, nie będzie miejsca na obawy i lęki – twierdzi Ilona Sadowska, konsultant z Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu.

Umiejętne przeprowadzanie całej procedury powinno zaowocować korzyściami dla przedsiębiorstwa. Przełożeni mogą oczekiwać m.in. zwiększenia efektywności pracy. Zwłaszcza tych osób, które nie wykonywały zadań z należytym zaangażowaniem. - Dzięki sprawnemu i jasnemu Systemowi Zarządzania Wynikami (Performance Management Proces), którego część stanowi ocena roczna, stworzyliśmy efektywnie zarządzaną, pięciotysięczną organizację. Każdy zatrudniony wie, jaka jest jego rola i zna oczekiwania co do jakości jego pracy. Natomiast firma jako całość, może realizować swoje ambitne cele biznesowe – mówi Agnieszka Jarecka, dyrektor personalny Capgemini Polska.

Diabeł tkwi w szczegółach

W Polsce stosowane są różne systemy i techniki oceniania pracowników. Narzędzia te powinny być  zawsze dostosowane nie tylko do specyfiki przedsiębiorstwa, ale również wydziału czy nawet zadań wykonywanych przez personel. Nie bez znaczenia pozostaje m.in. wiek i staż zatrudnionych osób. - Jeżeli ocena pracownika jest przeprowadzona niewłaściwie, to zafałszowuje obraz całego zespołu, a więc dalsze kroki związane z polityką kadrową mogą skutkować złymi decyzjami. Do efektów niekompetentnej oceny należy również spadek zaangażowania i motywacji ze strony pracownika, co niekiedy doprowadza do rezygnacji z pracy przez daną osobę lub przymusu jej zwolnienia – tłumaczy Ilona Sadowska.
Grupa Żywiec postawiła na system MBO, dający pracownikowi pełną wiedzę na temat stawianych mu celów, sposobów oceny oraz wpływu wyników tej oceny na wysokość premii. - Jest to zatem znakomite narzędzie budujące motywację i zwiększające codzienne zaangażowanie. Z kolei ocena kompetencji pomaga nam promować i rozprzestrzeniać w firmie właściwe zachowania i postawy, takie jak wspieranie współpracy, innowacyjność czy proaktywność – mówi Robert Bębenek.

Z kolei jedną z cech charakterystycznych, systemu wdrożonego przez IBM Polska, jest coroczne wystawianie ocen. - Jednak w połowie roku sprawdzamy progres, w celu weryfikacji, czy realizacja postawionych celów idzie zgodnie z założonym planem - wyjaśnia Edyta Wojnar, Senior HR Business Partner w IBM Polska.

W poszukiwaniu perfekcji

Firmy uaktualniają swoje systemy, aby przegląd kadr był jeszcze doskonalszy. W październiku br. Orange Polska zainauguruje pierwszą edycję zmodyfikowanego procesu oceniania. – Główne zmiany obejmą: opracowanie katalogów ze wskazówkami rozwojowymi dopasowanymi do potrzeb różnych grup pracowników, ściślejsze powiązanie indywidualnych potrzeb rozwojowych z procesem planowania budżetu poprzez zbliżenie w czasie obu procesów, a także monitorowanie realizacji działań rozwojowych. Informacje zebrane w trakcie procesu oceny nadal będą powiązane z innymi programami HR-owymi: Talenty Orange Polska, mobilność międzynarodowa, awanse, planowanie sukcesji, proces podwyżkowy, programy rozwojowe - wyjaśnia Michał Chmiel, dyrektor systemów wynagrodzeń i oceny pracowników w Orange Polska.

W 2010 r. Henkel wprowadził nowy system oceny zatrudnionych, będący jednym z narzędzi budowania wspólnej kultury organizacyjnej. - Jej wyznacznikami są z jednej strony korporacyjne wartości oraz kodeksy postępowania, z drugiej strony zestaw kluczowych kompetencji pracowniczych i menedżerskich, na których rozwijaniu najbardziej firmie zależy. System oceny wyników i potencjału nazywa te kluczowe kompetencje, pozwala je ocenić i tym samym prowadzi do ich systematycznego rozwijania oraz wzmacniania – mówi Katarzyna Dębińska.

Mylić się jest rzeczą ludzką

Nawet system skrojony na miarę potrzeb przedsiębiorstwa nie gwarantuje sukcesu, gdyż praca części oceniających pozostawia sporo do życzenia. Niestety, nie brakuje menedżerów przeceniających swoje kompetencje w zakresie zarządzania ludźmi. Zdarza się, że takie stanowiska zajmują specjaliści z danej dziedziny, ale już niekoniecznie dobrze radzący sobie w roli silnego przywódcy.

Błędem, wynikającym m.in. z pokusy szybkiego oceniania, jest sugerowanie się wynikami z poprzedniego okresu. Do popularnych „grzechów” należy też bazowanie na ostatnim zachowaniu pracownika. W takim przypadku np. dobre wrażenie zostaje uwypuklone, co z pewnością zaciera rzeczywisty obraz. - Innym elementem, który wpływa na złą ocenę jest niewłaściwa interpretacja cech lub zachowań pracownika. Dzieje się tak, gdy nie znając genezy danej sytuacji, oceniający wyraża zupełnie negatywną opinię. Występuje też tzw. mechanizm projekcji, czyli przeniesienie swoich myśli, postępowań i cech na postać pracownika – wyjaśnia Ilona Sadowska. Dodaje, że częstym błędem jest również kierowanie się sympatią lub antypatią względem kolegi/koleżanki z firmy. Ponadto oceniający może odczuwać lęk przed wystawieniem negatywnej opinii osobie, od której w jakiś sposób jest uzależniony, czy to z racji zajmowanego stanowiska, czy też z powodu relacji prywatnych.

Sztuka rozmawiania

Niekiedy najsłabszym elementem całego procesu jest sposób przeprowadzenia rozmowy oceniającej. W założeniu powinien to być dialog, a nie monolog. - Warto pamiętać, aby w czasie takiego spotkania nie zabrakło wyraźnego podkreślenia tego, co dobre. Nie należy koncentrować się jedynie na elementach do zmiany – podpowiada Ilona Sadowska.
Firmy oczekują więc od swoich menedżerów przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej pracownikom. - Od wielu lat koncentrujemy się na budowaniu kultury otwartości. Najważniejszą kwestią w minimalizowaniu obaw przed oceną jest odpowiednia komunikacja, wskazująca wynikające z oceny korzyści, zarówno indywidualne, jak i dla całej organizacji – mówi Michał Chmiel. Dodaje, że Orange Polska każdorazowo, przed procesem oceny organizuje specjalne warsztaty, w trakcie których menedżerowie uczą się oceniania kompetencji, odnosząc się do konkretnych, obserwowanych zachowań oraz trafnego uzasadniania swoich ocen.

Henkel oferuje szkolenia dla przełożonych i podwładnych. - Największą wagę przywiązujemy do wyjaśnienia celu procesu oceny oraz zapoznania uczestników procesu ze sztuką udzielania i przyjmowania informacji zwrotnej. Dzięki tym zajęciom zarówno szef, jak i pracownik są dobrze przygotowani do spotkania ewaluacyjnego, i gdy w końcu ono następuje - obie strony mogą czerpać z niego korzyści – informuje Katarzyna Dębińska.

Prawie jak w szkole

Pod pojęciem okresowa ocena może kryć się analiza z ostatniego kwartału, ale też półrocza czy roku. Każde z tych rozwiązań ma swoich zwolenników i przeciwników, ale to nie częstotliwość, a regularność odgrywa olbrzymie znaczenie. Procedura oceniania powinna być stała i powtarzana systematycznie, co stwarza szansę m.in. porównywania wyników. - Pracownicy muszą być poinformowani z odpowiednim wyprzedzeniem o czasie i harmonogramie procesu oceny. Oceniający stosuje narzędzia techniczne, np. arkusze zbierające oceny cząstkowe – podaje przykład Ilona Sadowska.

W dużych przedsiębiorstwach cele biznesowe i rozwojowe wyznaczane są przeważnie na początku roku. – Jednak pozostajemy elastyczni, niekiedy wprowadzamy niezbędne modyfikacje, np. ze względu na sytuację w firmie, pojawiające się nowe projekty i inne zmiany w korporacji. Z kolei, gdy pracownik wykonuje swoją pracę poniżej naszych oczekiwań, to przygotowujemy dla niego plan naprawczy. W takim przypadku menedżer wspiera podwładnego, aby mógł wykonać postawione przed nim nowe zadania - informuje Edyta Wojnar.  

W Capgemini formalna weryfikacja realizacji celów następuje pod koniec roku. - Wówczas zarówno pracownik, jak i przełożony dokonują oceny stopnia realizacji założeń. Proces kończy się wystawieniem oceny w skali 1-5, gdzie 1 to realizacja celów zdecydowanie powyżej oczekiwań stawianych pracownikowi, a 5 to brak realizacji celów na oczekiwanym poziomie – wyjaśnia Agnieszka Jarecka.

Co z tymi ocenami?

Henkel podczas dorocznej oceny pracowników bierze pod uwagę dwie perspektywy: osiągniętych wyników biznesowych oraz potencjału na przyszłość. - Taka dwuwymiarowość pozwala lepiej zarządzać rozwojem zawodowym poszczególnych pracowników, planować właściwe treningi i szkolenia, które będą skutecznie wspierać rozwijanie kompetencji i umiejętności, a także budować ścieżki karier – mówi Katarzyna Dębińska.

Grupa Żywiec realizuje proces Performance Management, w ramach którego dokonuje cyklicznej (dwa razy w roku) oceny pracowników. – Wyniki pracy oceniamy w oparciu o system MBO. Natomiast do oceny poziomu kompetencji tj. wiedzy, umiejętności i postaw demonstrowanych w codziennych zachowaniach - stosujemy specjalnie zaprojektowane modele kompetencji przywódczych i funkcyjnych (zawodowych) – informuje Robert Bębenek.

Pracownicy dużych firm są „skazani” na oceny. Najpierw, jeszcze w trakcie procesu naboru na dane stanowisko, a później po dołączeniu do zespołu. Od zatrudnionych można często usłyszeć, że ich postępy w pracy nie są weryfikowane adekwatną metodą lub następuje to tylko sporadycznie. Niekiedy zainteresowani nie otrzymują informacji zwrotnych. Sugerują też, aby menedżerowie wykorzystywali ocenę 360 stopni, czyli taką, w której podwładny również „prześwietla” swojego przełożonego. Czasem więc niewielkie zmiany mogą sprawić, że systemom oceniania zostaną wystawione… lepsze oceny.

Marcin Gazda