Firmy zaczynają przykładać dużą wagę do badania osobowości kandydatów do pracy. Powierzenie potencjalnemu pracownikowi roli, którą ze względu na swoją osobowość odegra źle, może być dla firmy kosztownym błędem. Pracodawcę może też słono kosztować nieumiejętne korzystanie z testów i narzędzi psychologicznych. Niewłaściwy opis stanowiska pracy prowadzi do stworzenia nieodpowiedniego profilu poszukiwanego pracownika. Firma, która nie umie precyzyjnie określić kogo potrzebuje, ma małe szanse na znalezienie odpowiedniej osoby.
- Jedna z firm zatrudniła menedżera z ogromną wiedzą i znajomością sposobów zarządzania ludźmi. Uczyniła to z myślą, że wkrótce obejmie on jedną z najwyższych pozycji w tej organizacji. Sposób prezentacji kompetencji i dotychczasowych osiągnięć były głównymi argumentami przemawiającymi za tym, by zaprosić go do zespołu. Jednak po trzech miesiącach pracy okazało się, że cechy osobowościowe tego menedżera zaczęły mocno irytować współpracowników i przełożonego. Sytuacja była nie do zniesienia - opowiada Beata Stefańska, psycholog biznesu z Ahead Rozwojowe Rozwiązania dla Liderów. Firma rozstała się z menedżerem i od nowa rozpoczęła poszukiwania. Dlaczego tak się stało? Przed rekrutacją zabrakło czasu na określenie pożądanego typu osobowości kandydata i dobór metod, pozwalających na selekcję przy pomocy tego kryterium. W efekcie, nie zdiagnozowano „ciemnych stron osobowości” menedżera, a te szybko się ujawniły, wraz z bezwzględną walką o wpływy w firmie.
Jak uniknąć błędów
Błędy w rekrutacji i zatrudnienie niewłaściwej osoby kosztują, i to dużo. Koszt zastąpienia pracownika szacowany jest na 1/3 część jego rocznych jego dochodów i obejmuje koszt rekrutacji, szkolenia i niższej produktywności w okresie jego adaptowania się do nowej roli. Niekiedy można doliczyć do tego koszty związane ze spadkiem motywacji członków zespołu, koszty utraty części klientów, kontraktów, wakatu (rekrutacja zabiera miesiące, a czasami kwartały). Im wyższą pozycję ma zająć nowy pracownik, tym nakłady związane z odejściem jego poprzednika i poszukiwaniem następcy są wyższe. Zastąpienie menedżera najwyższego szczebla to koszt sięgający 1-2 jego rocznych wynagrodzeń. Jak uniknąć błędów w rekrutacji, które skutkują jej wydłużeniem lub nietrafnymi wyborami?- Najcelniejsze decyzje są podejmowane na podstawie opinii z przeprowadzonych spotkań rekrutacyjnych, prowadzonych osobno przez menedżera HR, przełożonego, który rekrutuje do swojego zespołu i pracowników, którzy będą potem współpracować z kandydatem - twierdzi Alicja Masalska, ekspert HRM. - W zależności od rekrutowanego stanowiska odbywa się od 3 do 5 spotkań. Rozmowy powinny przebiegać zgodnie z przyjętym planem, ale zawierać też części dodane spontanicznie. Ważne, by ocenić nie tylko inteligencję, kompetencje i motywację kandydata, ale i jego cechy osobowościowe. Uczestnicy spotkań powinni mieć niekwestionowane umiejętności prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej oraz rzetelnego opisu kompetencji i cech kandydata. Pisemne raporty ze spotkań zawierają opisy, sporządzone zgodnie z ustandaryzowanymi punktami. Każdy powinien samodzielnie napisać raport. Ich autorzy nie mogą nawzajem znać swoich opinii. Decyzja o wyborze kandydata jest podejmowana przez menedżera HR i przełożonego, na podstawie zgodnych opinii. Kandydat odpada, jeśli jedna z osób uczestniczących w spotkaniach wyrazi i uzasadni negatywną opinię o jego kompetencjach lub osobowości - podkreśla ekspert HMR.
Rozmowy i testy
Rozmowa kwalifikacyjna to metoda stosowana głównie w rekrutacji indywidualnej, ale w naborach na wiele różnych stanowisk wymaga uzupełnienia. Wtedy, przy pierwszej selekcji, firmy coraz chętniej sięgają po testy kompetencyjne i psychometryczne.- Niepokojącym zjawiskiem jest prowadzenie testów psychometrycznych przez osoby nieposiadające uprawnień i wykształcenia psychologicznego, a przecież trzeba tu zachować dużą ostrożność, zarówno w układaniu testu, jak i jeszcze większą przy wyciąganiu wniosków. W przeciwnym razie można wyrządzić dużo złego, i kandydatowi i firmie - przestrzega Alicja Masalska.
Dla Roberta Więckowskiego, rekrutera i trenera biznesu, testy odgrywają rolę pomocniczą - wspierają obserwacje, pomagają głębiej poznać kandydata i ocenić jego przydatność na dane stanowisko. - Testy pokazują umiejętności i postawy nabyte. Jednak traktuję je, jako pomocnicze źródło wiedzy, które w żaden sposób nie może zastąpić bezpośredniego spotkania z kandydatem - zaznacza rekruter.
- Rozmowa daje możliwość doprecyzowania wszelkich niejasności, zweryfikowania czy dotychczasowe doświadczenia zawodowe kandydata korespondują z zadaniami, z jakimi się zmierzy na nowym stanowisku. Pozwala też sprawdzić interakcję, zweryfikować czy kandydat pasuje do zespołu i firmy - zgadza się Magdalena Modzelewska, szefowa działu rekrutacji w firmie InterKadra. Jej zdaniem proporcja wykorzystania obu metod (rozmowa i testy) w rekrutacji jest uzależniona głównie od stanowiska oraz od kluczowych kompetencji poszukiwanego specjalisty.
- Rozkład ten może być bardzo różny, od 50/50 do 30/70 na korzyść testów. Nigdy jednak nie można rezygnować z rozmowy. Należy przeprowadzać ją w sposób wystandaryzowany, dający gwarancję, że każdy kandydat otrzyma zbliżony zestaw pytań, a pytania będą zadawane zgodnie z zasadą wywiadu kompetencyjnego CBI (competency based interview).Warto też tak optymalizować proces rekrutacyjny, by korzystać z obu metod - podkreśla Magdalena Modzelewska.
- Ważne, by łączyć ze sobą rożne metody diagnozy i dopiero na ich podstawie rekomendować najlepszych kandydatów na dane stanowisko - potwierdza Beata Stefańska.
Ostrożnie z testami
Romeo Grzębowski, prezes zarządu Extended Disc Polska wskazuje, że wzrostowa tendencja w posługiwaniu się testami psychometrycznymi wynika z poszerzania się ich liczby i ułatwienia firmom dostępu do nich. - Rośnie popularność narzędzi, które dostarczają raporty zrozumiałe dla specjalistów już po kilkudniowym przeszkoleniu i nie wymagają wykształcenia psychologicznego. Generują one skrócone raporty dla menedżerów i kandydatów, które łatwo zrozumieć już po krótkim wprowadzeniu – potwierdza prezes.Dobre narzędzia diagnostyczne, zdaniem Romea Grzębowskiego, umożliwiają dostosowywanie raportów o kandydatach do specyfiki branży czy firmy, porównywanie kandydatów pod względem wcześniej ustalonych kryteriów behawioralnych (wymogów stanowiskowych), a nawet pozwalają na generowanie raportów o całych zespołach.
- Warto też korzystać z rozwiązań, które pozwalają na ocenę dostosowaną do różnych etapów życiorysu zawodowego kandydatów - podpowiada Grzębowski.
Ze względu na wzrost liczby narzędzi oceny psychometrycznej, koniecznie trzeba pytać dostawców o referencje i starannie je analizować. Pozwoli to uniknąć stosowania narzędzi niesprawdzonych w praktyce, choć mogą być zachwalane, jako zweryfikowane naukowo. Źle dobrane i przeprowadzone testy są źródłem błędnych wniosków. Ponadto pozostawiają u kandydatów niesmak, co rzutuje na powstawanie negatywnego wizerunku firmy.
Krzysztof Polak
Odpowiedzialność w stosowaniu testów
Krzysztof Jakubowski, wiceprezes agencji pracy i doradztwa personalnego InterKadra:
W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej trudno jest kompleksowo sprawdzić umiejętności kandydata. Wiele firm skłania się więc ku stosowaniu dodatkowych metod, m.in. testów. Tu pojawia się jednak pytanie: jakie testy można i warto stosować na potrzeby selekcji? Przede wszystkim należy wykorzystywać narzędzia rzetelne, trafne, których normy opracowano na polskiej populacji. Tylko wtedy mamy gwarancję miarodajnych wyników. W kontekście korzystania z wszelkich testów osobowości, które stworzono dla celów diagnostyki psychologicznej, pojawia się też kwestia etyczna: czy można wymagać od kandydatów, by wypełniali je w trakcie rekrutacji? Z pewnością osoba prowadząca takie testy i interpretująca wyniki musi mieć do tego określone kwalifikacje. Oznacza to, że niemożliwe jest powszechne stosowanie ich na potrzeby selekcji. Warto jednak korzystać z testów kompetencji, np. testów umiejętności analitycznych - umiejętności analizy informacji werbalnych, testów manualnych, czy sprawdzających kompetencje do pracy na danym stanowisku. Ich zastosowanie w procesie selekcji kandydatów jest uzasadnione. Daje aplikującym poczucie, że ich wiedza i umiejętności były weryfikowane przez przyszłego pracodawcę.
Krzysztof Jakubowski, wiceprezes agencji pracy i doradztwa personalnego InterKadra:
W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej trudno jest kompleksowo sprawdzić umiejętności kandydata. Wiele firm skłania się więc ku stosowaniu dodatkowych metod, m.in. testów. Tu pojawia się jednak pytanie: jakie testy można i warto stosować na potrzeby selekcji? Przede wszystkim należy wykorzystywać narzędzia rzetelne, trafne, których normy opracowano na polskiej populacji. Tylko wtedy mamy gwarancję miarodajnych wyników. W kontekście korzystania z wszelkich testów osobowości, które stworzono dla celów diagnostyki psychologicznej, pojawia się też kwestia etyczna: czy można wymagać od kandydatów, by wypełniali je w trakcie rekrutacji? Z pewnością osoba prowadząca takie testy i interpretująca wyniki musi mieć do tego określone kwalifikacje. Oznacza to, że niemożliwe jest powszechne stosowanie ich na potrzeby selekcji. Warto jednak korzystać z testów kompetencji, np. testów umiejętności analitycznych - umiejętności analizy informacji werbalnych, testów manualnych, czy sprawdzających kompetencje do pracy na danym stanowisku. Ich zastosowanie w procesie selekcji kandydatów jest uzasadnione. Daje aplikującym poczucie, że ich wiedza i umiejętności były weryfikowane przez przyszłego pracodawcę.
