Pracodawcy nie ujawniają, ile kosztuje ich absencja pracowników w pracy. Szacuje się jednak, że straty sięgają nawet setek milionów złotych rocznie. By minimalizować te koszty, firmy nasyłają na pracowników przebywających na „lewych” zwolnieniach kontrole, kuszą ich też pieniędzmi za brak absencji lub niepalenie w miejscu pracy - wszystko to jednak z mizernym skutkiem.
O oficjalne dane, jak często pracownicy są nieobecni w pracy, trudno. W zasadzie tylko Zakład Ubezpieczeń Społecznych (ZUS) raportuje w tej sprawie. Jako strażnik państwowych pieniędzy wypłacanych na świadczenia chorobowe, liczy to dość skrupulatnie. Według ZUS, w I półroczu 2013 r. przeciętna długość absencji chorobowej, przypadająca na jednego pracownika, wyniosła 24,16 dnia. W porównaniu do analogicznego okresu roku poprzedniego, była ona krótsza prawie o 1,5 dnia. Słaba to pociecha, bo w krajach Zachodniej Europy ten wskaźnik jest dużo, dużo niższy.
Nieobecność za ponad 8 tys. zł
Skala absencji w pracy jest jednym z mierników określających poziom zaangażowania pracowników. Międzynarodowa firma doradcza PwC obliczyła, że w Polsce wskaźnik absencji wynosi ok. 5 proc. czasu pracy i jest wyższy niż w Europie i USA, gdzie wynosi on ok. 3 - 4 proc. Najczęściej wskaźnik ten jest liczony jako relacja: liczby godzin nieobecności do liczby godzin do przepracowania w miesiącu. Warto też dodać, że jednostkowy koszt pracodawcy z powodu absencji pracownika wynosi 8,7 tys. zł. Takie wyniki przyniosło badanie z 2011 r. Saratoga HC Benchmarking (pomiar efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w dużych firmach). Wskaźnik absencji to jego część. Badanie jest prowadzone po to, aby szukać kolejnych potencjalnych oszczędności w firmach, możliwości optymalizacji etatyzacji, a także obszarów przewagi biznesowej.
Jak z kolei pokazują inne kontrole, pole do nadużyć wobec pracodawców jest duże. Tylko w pierwszej połowie br., lekarze orzecznicy ZUS zbadali 253,2 tys. osób z zaświadczeniami o czasowej niezdolności do pracy i w 32,7 tys. przypadkach wstrzymali wypłaty zasiłku chorobowego. W konsekwencji o 174,9 tys. zmniejszyła się liczba dni absencji chorobowej, a kwota wstrzymanych zasiłków sięgnęła ponad 10 mln zł.
Z kolei kontrola 83 tys. pracowników przebywających na zwolnieniach lekarskich doprowadziła do wstrzymania 3 tys. zasiłków, na łączną kwotę 3,1 mln zł.
Wakacje i chałtura na L-4
Co dziesiąte zwolnienie lekarskie jest w Polsce zakwestionowane i tak już jest od kilku lat. Poprawy nie widać także w analizach PwC, polski wskaźnik absencji utrzymuje się od jakiegoś czasu na podobnym poziomie.
Nie jest tajemnicą, że pracownicy idą na fikcyjne chorobowe, aby załatwić prywatne sprawy, zrobić sobie wakacje, dorobić w innej firmie. Na takich zwolnieniach zostały przyłapane osoby skontrolowane przez ZUS, ale nie tylko przez ZUS. Kontrole mogą też przeprowadzić sami pracodawcy, ci którzy zatrudniają powyżej 20 osób.
- Kontrola może być telefoniczna i osobista, np. w miejscu zamieszkania pracownika - wyjaśnia Radosław Skowron, adwokat w kancelarii Kaczor Klimczyk Pucher Wypiór. Radzi on pracodawcom sporządzić protokół, do którego pracownik ma prawo wnieść zastrzeżenia, ale podkreśla, że fikcyjne zwolnienie lekarskie może być podstawą do rozwiązania umowy o pracę, nawet do zwolnienia dyscyplinarnego.
- W zależności od okresu, w jakim przeprowadzamy kontrole na zlecenie pracodawców oraz branży w jakiej oni działają, czy zajmowanych stanowisk w firmie, widzimy, że tzw. lewe zwolnienia mogą przekraczać połowę wszystkich zwolnień lekarskich. Mieliśmy przypadek, gdzie stanowiły one 70 proc. - mówi Katarzyna Karbowska specjalista ds. rozwiązań personalnych firmy TSP Instytut, zajmującej się pośrednictwem pracy i usługami personalnymi. Wylicza, że pracownicy najczęściej idą na fikcyjne zwolnienia, bo chcą odetchnąć od obowiązków pracy. Poza tym, aby „dorobić”, skorzystać z tzw. długich weekendów, mieć wolne w pierwszy dzień roku szkolnego, przedłużyć święta.
- W takich okresach otrzymujemy od pracodawców szczególnie dużo zleceń na sprawdzenie wykorzystania zwolnień lekarskich - przyznaje przedstawicielka TSP Instytut. Firma ta nie tylko prowadzi kontrole nieobecności, ale też oferuje ich analizę i obniżanie absencji chorobowych.
Zarządzanie wskaźnikiem absencji
Najwyższy poziom absencji, z jakim TSP Instytut się zetknął w swojej kilkuletniej działalności, wyniósł w pewnej firmie prawie 15 proc. nieobecności netto/średniomiesięcznie. Według Katarzyny Karbowskiej, wskaźnik ten nie powinien przekraczać 3 proc. Ekspertka podaje przykład: firma, która zatrudnia 2 tys. osób, gdzie średniomiesięczne wynagrodzenie kształtuje się na poziomie 6 tys. zł całkowitego kosztu personalnego (CKP), obniżając na stałe absencję chorobową o 1 proc., może zaoszczędzić 230 tys. zł - 250 tys. zł rocznie.
W badaniach absencji pracowniczej coraz częściej podkreśla się, że ma ona nie tylko bezpośredni wymiar finansowy, ale też wizerunkowy. Jeśli nieobecności są częste, firma nie ma dobrych notowań jako pracodawca.
Dla firmy z kolei nagły brak pracownika na stanowisku to dezorganizacja pracy, za czym idzie cały łańcuszek zdarzeń, które w końcowym rezultacie obniżają produktywność, realizację zamówień i zaufanie kontrahentów. Problemem nie są jednak wyłącznie zwolnienia lekarskie.
Skradzione godziny
Pracownicy polubili urlopy na żądanie. Nie trzeba ich planować, o skorzystaniu z takiego urlopu można powiadomić nawet w pierwszym jego dniu, telefonicznie. Maksymalnie cztery takie dni w roku, ale wystarczą, by zakłócić nimi tok pracy. Nie bez powodu dyrekcja TNT Express Worldwide zwróciła się do zakładowej organizacji związku zawodowego pracowników transportu o propozycję rozwiązań, które zabezpieczyłyby firmę przed skumulowaniem i wykorzystywaniem urlopów na żądanie w ostatnim kwartale roku.
Urlopy, nawet na żądanie, można policzyć, poza tym jednak mają ograniczoną liczbę dni. Trudniej zmierzyć wyjścia w godzinach pracy w prywatnych sprawach, „wyskoki” na papierosa, kawę, czy wreszcie spóźnienia, szczególnie w poniedziałki.
- Problem z nadużywaniem takich sytuacji jest rejestrowany w mniejszym lub większym stopniu w całej Polsce - przyznaje Łukasz Sobkowicz, dyrektor Departamentu Pracy Stałej, Adecco Poland, firmy doradztwa personalnego. Jak ocenia, skala takiej patologii zależy od regionu i tego, czy lokalizacja firmy daje możliwość większej rotacji pracowników. Duży problem mają też pracodawcy, którzy nie mogą pozwolić sobie na zwolnienie pracownika z uwagi na relatywnie wysokie koszty jego pozyskania, wyszkolenia i dostosowania do kultury pracy przedsiębiorstwa.
- Tego typu zjawisko obecnie rejestrujemy szczególnie w pasie województw kujawsko-pomorskiego i warmińsko-mazurskiego. Tam jest najwięcej problemów ze skutecznym egzekwowaniem czasu pracy u pracowników. Nawet nagana tego nie minimalizuje - podkreśla Łukasz Sobkowicz.
Jak szacuje, roczne straty firm z tych powodów wahają się od 5 do10 proc. To tak, jakby pracownik zabierał pracodawcy średnio ok. 1 godziny dziennego czasu pracy. Według dyrektora Adecco Poland, inaczej jest w firmach zlokalizowanych w większych ośrodkach, o wyższym poziomie nasycenia rynku potencjalnymi i wykwalifikowanymi pracownikami oraz motywacji i podejścia do obowiązków, a także odpowiedzialności za rodzinę. Zalety ma też system zadaniowej pracy, typowy dla różnych usług. W porozumieniu z pracodawcą, pracownik może samodzielnie kształtować optymalny w danych warunkach rozkład czasu pracy.
Prawnicy przypominają, że pracownik ma prawo do określonych przerw, gwarantowanych Kodeksem pracy - 15 minut, gdy pracuje co najmniej 6 godzin, a po 5 minut co godzinę przy pracy przy komputerze. Dawid Mielcarski, adwokat w kancelarii KSP Legal & Tax Advice informuje też, że pracodawca może wprowadzić przerwę w wymiarze 60 minut niewliczaną do czasu pracy, na posiłek lub załatwienie spraw osobistych. Przyznaje on jednak, że w praktyce może być trudno egzekwować od zatrudnionych, aby poświęcali cały czas pracy na obowiązki pracownicze, a 5-minutowe przerwy z reguły są przekraczane, nawet o kilkanaście minut.
Premia za nałóg w ryzach
- Pomocne może być wprowadzenie w wewnętrznych przepisach premii związanych z efektywnym wykorzystaniem czasu pracy, np. z tytułu niepalenia w miejscu pracy czy braku absencji. Można także przyznawać dodatkowe (pozapłacowe) bonusy za powstrzymywanie się od działań obniżających efektywność czasu pracy - radzi adwokat. Przepisy prawa pracy nie zakazują takich działań. Istotne jest jednak, aby ewentualne premie czy inne gratyfikacje, nie miały charakteru dyskryminującego, czyli można premiować za niepalenie w miejscu pracy, ale już nie za rzucenie palenia. Wtedy łatwo o zarzut stosowania kryterium dyskryminującego pracowników, którzy nigdy nie byli osobami palącymi.
Podobne rozwiązania widzi Katarzyna Michalak-Oleszczuk, adwokat w Kancelarii Radców Prawnych i Adwokatów Nowakowski i Wspólnicy. Stawia ona przede wszystkim na odpowiednią motywację. Podkreśla, że najczęściej stosowaną zachętą do pozostawania w pełnej dyspozycyjności, jest przyznawanie premii (lub nagród) uzależnionych od osiągnięcia określonego poziomu wydajności i ilości pracy, w okresie rozliczeniowym (premia za efekty pracy).
- Wprowadzenie tego rodzaju premii pośrednio wpływa na zmniejszenie absencji w pracy, bo mobilizuje do zwiększenia ilości czasu spędzanego na aktywnym wykonywaniu obowiązków pracowniczych - tłumaczy Katarzyna Michalak-Oleszczuk. Wątpi natomiast, aby można było nagradzać za brak absencji chorobowych. Zarzut dyskryminowania pracowników ze względu na stan zdrowia jest bardzo prawdopodobny. - Poza tym, to może zachęcać do rezygnowania ze zwolnień lekarskich, gdy są one rzeczywiście uzasadnione - przestrzega.
Renata Wrona, szefowa agencji Public Relations Prime Image, zajmującej się kreowaniem wizerunku firm przypomina, że podstawowym obowiązkiem pracownika jest sumienne i staranne wykonywanie swojej pracy, w tym przestrzeganie czasu i regulaminu pracy.
- Nie uważam za słuszne nagradzanie pracowników za zaniechanie praktyk, które z zasady nie powinny mieć miejsca w godzinach pracy, takich jak częste przerwy na papierosa czy załatwianie prywatnych spraw w godzinach pracy. Należy przy tym pamiętać, że pracownicy mogą niemal dowolnie wykorzystać przysługujące im przerwy w czasie pracy. I jeśli ktoś woli rozmowę prywatną przy kawie lub wypalenie papierosa, jest to jego decyzja, ale żaden przepis nie przewiduje specjalnej, dodatkowej przerwy na papierosa - podkreśla Renata Wrona. Twierdzi, że bardziej efektywne jest odpowiednie podejście do organizacji pracy oraz skuteczne motywowanie pracowników - czyli ciekawa praca, wyzwania oraz rosnąca z czasem odpowiedzialność. - Poza tym im lepiej określony i jasny cel przydzielonego zadania, tym większa odpowiedzialność i zaangażowanie osobiste pracownika - dodaje i dorzuca jeszcze dobrą atmosferę w pracy, z zastrzeżeniem, że zbytnie rozluźnienie też czasami dezorganizuje…
Nie wszystkiemu winien pracownik
Motywacja… Niby oczywista, ale chyba nie najłatwiejsza do realizacji, skoro problem nie słabnie. Nie jest też wyłącznie polskim kłopotem. Raport Conference Board of Canada pokazuje, że przyczyną np. wysokiej liczby zwolnień w firmach jest brak pracowników, duże obciążenie pracą oraz silny stres. Badania potwierdzają, że tam gdzie środowisko pracy jest lepsze dla pracownika - absencja maleje, czyli poprawa warunków pracy i aktywne zaangażowanie w lepsze samopoczucie pracowników przynosi efektywne korzyści ekonomiczne.
- Trzeba poznać przyczyny określonych zachowań podwładnych. Być może ludzie są zbyt mało, lub zbyt mocno, obciążeni zadaniami i to sprawia, że „uciekają” z biura, bo albo sobie nie radzą albo mają zbyt dużo wolnego czasu – zauważa Anna Mackiewicz HR konsultant. Podpowiada też, aby pracodawca zweryfikował, w jaki sposób przydziela obowiązki - czy ustala z pracownikami sposób ich realizacji, czy określa terminy. I jak ich rozlicza z pracy - za „odsiedzenie” ośmiu godzin czy realizację konkretnych zadań.
Anna Mackiewicz daje jeszcze jedną receptę: za poprawę zachowań warto głośno chwalić, także dawać za przykład innym i zachęcać pracowników, aby dzielili się wiedzą na temat efektywnej organizacji czasu pracy. W ten sposób, jak podkreśla, buduje się nową, efektywniejszą kulturę pracy.
Wskaźnik absencji
Źródło: „Saratoga HC Benchmarking” – analiza PwC, badanie 2012 r.
Jacek Iwański
O oficjalne dane, jak często pracownicy są nieobecni w pracy, trudno. W zasadzie tylko Zakład Ubezpieczeń Społecznych (ZUS) raportuje w tej sprawie. Jako strażnik państwowych pieniędzy wypłacanych na świadczenia chorobowe, liczy to dość skrupulatnie. Według ZUS, w I półroczu 2013 r. przeciętna długość absencji chorobowej, przypadająca na jednego pracownika, wyniosła 24,16 dnia. W porównaniu do analogicznego okresu roku poprzedniego, była ona krótsza prawie o 1,5 dnia. Słaba to pociecha, bo w krajach Zachodniej Europy ten wskaźnik jest dużo, dużo niższy.
Nieobecność za ponad 8 tys. zł
Skala absencji w pracy jest jednym z mierników określających poziom zaangażowania pracowników. Międzynarodowa firma doradcza PwC obliczyła, że w Polsce wskaźnik absencji wynosi ok. 5 proc. czasu pracy i jest wyższy niż w Europie i USA, gdzie wynosi on ok. 3 - 4 proc. Najczęściej wskaźnik ten jest liczony jako relacja: liczby godzin nieobecności do liczby godzin do przepracowania w miesiącu. Warto też dodać, że jednostkowy koszt pracodawcy z powodu absencji pracownika wynosi 8,7 tys. zł. Takie wyniki przyniosło badanie z 2011 r. Saratoga HC Benchmarking (pomiar efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w dużych firmach). Wskaźnik absencji to jego część. Badanie jest prowadzone po to, aby szukać kolejnych potencjalnych oszczędności w firmach, możliwości optymalizacji etatyzacji, a także obszarów przewagi biznesowej.
Jak z kolei pokazują inne kontrole, pole do nadużyć wobec pracodawców jest duże. Tylko w pierwszej połowie br., lekarze orzecznicy ZUS zbadali 253,2 tys. osób z zaświadczeniami o czasowej niezdolności do pracy i w 32,7 tys. przypadkach wstrzymali wypłaty zasiłku chorobowego. W konsekwencji o 174,9 tys. zmniejszyła się liczba dni absencji chorobowej, a kwota wstrzymanych zasiłków sięgnęła ponad 10 mln zł.
Z kolei kontrola 83 tys. pracowników przebywających na zwolnieniach lekarskich doprowadziła do wstrzymania 3 tys. zasiłków, na łączną kwotę 3,1 mln zł.
Wakacje i chałtura na L-4
Co dziesiąte zwolnienie lekarskie jest w Polsce zakwestionowane i tak już jest od kilku lat. Poprawy nie widać także w analizach PwC, polski wskaźnik absencji utrzymuje się od jakiegoś czasu na podobnym poziomie.
Nie jest tajemnicą, że pracownicy idą na fikcyjne chorobowe, aby załatwić prywatne sprawy, zrobić sobie wakacje, dorobić w innej firmie. Na takich zwolnieniach zostały przyłapane osoby skontrolowane przez ZUS, ale nie tylko przez ZUS. Kontrole mogą też przeprowadzić sami pracodawcy, ci którzy zatrudniają powyżej 20 osób.
- Kontrola może być telefoniczna i osobista, np. w miejscu zamieszkania pracownika - wyjaśnia Radosław Skowron, adwokat w kancelarii Kaczor Klimczyk Pucher Wypiór. Radzi on pracodawcom sporządzić protokół, do którego pracownik ma prawo wnieść zastrzeżenia, ale podkreśla, że fikcyjne zwolnienie lekarskie może być podstawą do rozwiązania umowy o pracę, nawet do zwolnienia dyscyplinarnego.
- W zależności od okresu, w jakim przeprowadzamy kontrole na zlecenie pracodawców oraz branży w jakiej oni działają, czy zajmowanych stanowisk w firmie, widzimy, że tzw. lewe zwolnienia mogą przekraczać połowę wszystkich zwolnień lekarskich. Mieliśmy przypadek, gdzie stanowiły one 70 proc. - mówi Katarzyna Karbowska specjalista ds. rozwiązań personalnych firmy TSP Instytut, zajmującej się pośrednictwem pracy i usługami personalnymi. Wylicza, że pracownicy najczęściej idą na fikcyjne zwolnienia, bo chcą odetchnąć od obowiązków pracy. Poza tym, aby „dorobić”, skorzystać z tzw. długich weekendów, mieć wolne w pierwszy dzień roku szkolnego, przedłużyć święta.
- W takich okresach otrzymujemy od pracodawców szczególnie dużo zleceń na sprawdzenie wykorzystania zwolnień lekarskich - przyznaje przedstawicielka TSP Instytut. Firma ta nie tylko prowadzi kontrole nieobecności, ale też oferuje ich analizę i obniżanie absencji chorobowych.
Zarządzanie wskaźnikiem absencji
Najwyższy poziom absencji, z jakim TSP Instytut się zetknął w swojej kilkuletniej działalności, wyniósł w pewnej firmie prawie 15 proc. nieobecności netto/średniomiesięcznie. Według Katarzyny Karbowskiej, wskaźnik ten nie powinien przekraczać 3 proc. Ekspertka podaje przykład: firma, która zatrudnia 2 tys. osób, gdzie średniomiesięczne wynagrodzenie kształtuje się na poziomie 6 tys. zł całkowitego kosztu personalnego (CKP), obniżając na stałe absencję chorobową o 1 proc., może zaoszczędzić 230 tys. zł - 250 tys. zł rocznie.
W badaniach absencji pracowniczej coraz częściej podkreśla się, że ma ona nie tylko bezpośredni wymiar finansowy, ale też wizerunkowy. Jeśli nieobecności są częste, firma nie ma dobrych notowań jako pracodawca.
Dla firmy z kolei nagły brak pracownika na stanowisku to dezorganizacja pracy, za czym idzie cały łańcuszek zdarzeń, które w końcowym rezultacie obniżają produktywność, realizację zamówień i zaufanie kontrahentów. Problemem nie są jednak wyłącznie zwolnienia lekarskie.
Skradzione godziny
Pracownicy polubili urlopy na żądanie. Nie trzeba ich planować, o skorzystaniu z takiego urlopu można powiadomić nawet w pierwszym jego dniu, telefonicznie. Maksymalnie cztery takie dni w roku, ale wystarczą, by zakłócić nimi tok pracy. Nie bez powodu dyrekcja TNT Express Worldwide zwróciła się do zakładowej organizacji związku zawodowego pracowników transportu o propozycję rozwiązań, które zabezpieczyłyby firmę przed skumulowaniem i wykorzystywaniem urlopów na żądanie w ostatnim kwartale roku.
Urlopy, nawet na żądanie, można policzyć, poza tym jednak mają ograniczoną liczbę dni. Trudniej zmierzyć wyjścia w godzinach pracy w prywatnych sprawach, „wyskoki” na papierosa, kawę, czy wreszcie spóźnienia, szczególnie w poniedziałki.
- Problem z nadużywaniem takich sytuacji jest rejestrowany w mniejszym lub większym stopniu w całej Polsce - przyznaje Łukasz Sobkowicz, dyrektor Departamentu Pracy Stałej, Adecco Poland, firmy doradztwa personalnego. Jak ocenia, skala takiej patologii zależy od regionu i tego, czy lokalizacja firmy daje możliwość większej rotacji pracowników. Duży problem mają też pracodawcy, którzy nie mogą pozwolić sobie na zwolnienie pracownika z uwagi na relatywnie wysokie koszty jego pozyskania, wyszkolenia i dostosowania do kultury pracy przedsiębiorstwa.
- Tego typu zjawisko obecnie rejestrujemy szczególnie w pasie województw kujawsko-pomorskiego i warmińsko-mazurskiego. Tam jest najwięcej problemów ze skutecznym egzekwowaniem czasu pracy u pracowników. Nawet nagana tego nie minimalizuje - podkreśla Łukasz Sobkowicz.
Jak szacuje, roczne straty firm z tych powodów wahają się od 5 do10 proc. To tak, jakby pracownik zabierał pracodawcy średnio ok. 1 godziny dziennego czasu pracy. Według dyrektora Adecco Poland, inaczej jest w firmach zlokalizowanych w większych ośrodkach, o wyższym poziomie nasycenia rynku potencjalnymi i wykwalifikowanymi pracownikami oraz motywacji i podejścia do obowiązków, a także odpowiedzialności za rodzinę. Zalety ma też system zadaniowej pracy, typowy dla różnych usług. W porozumieniu z pracodawcą, pracownik może samodzielnie kształtować optymalny w danych warunkach rozkład czasu pracy.
Prawnicy przypominają, że pracownik ma prawo do określonych przerw, gwarantowanych Kodeksem pracy - 15 minut, gdy pracuje co najmniej 6 godzin, a po 5 minut co godzinę przy pracy przy komputerze. Dawid Mielcarski, adwokat w kancelarii KSP Legal & Tax Advice informuje też, że pracodawca może wprowadzić przerwę w wymiarze 60 minut niewliczaną do czasu pracy, na posiłek lub załatwienie spraw osobistych. Przyznaje on jednak, że w praktyce może być trudno egzekwować od zatrudnionych, aby poświęcali cały czas pracy na obowiązki pracownicze, a 5-minutowe przerwy z reguły są przekraczane, nawet o kilkanaście minut.
Premia za nałóg w ryzach
- Pomocne może być wprowadzenie w wewnętrznych przepisach premii związanych z efektywnym wykorzystaniem czasu pracy, np. z tytułu niepalenia w miejscu pracy czy braku absencji. Można także przyznawać dodatkowe (pozapłacowe) bonusy za powstrzymywanie się od działań obniżających efektywność czasu pracy - radzi adwokat. Przepisy prawa pracy nie zakazują takich działań. Istotne jest jednak, aby ewentualne premie czy inne gratyfikacje, nie miały charakteru dyskryminującego, czyli można premiować za niepalenie w miejscu pracy, ale już nie za rzucenie palenia. Wtedy łatwo o zarzut stosowania kryterium dyskryminującego pracowników, którzy nigdy nie byli osobami palącymi.
Podobne rozwiązania widzi Katarzyna Michalak-Oleszczuk, adwokat w Kancelarii Radców Prawnych i Adwokatów Nowakowski i Wspólnicy. Stawia ona przede wszystkim na odpowiednią motywację. Podkreśla, że najczęściej stosowaną zachętą do pozostawania w pełnej dyspozycyjności, jest przyznawanie premii (lub nagród) uzależnionych od osiągnięcia określonego poziomu wydajności i ilości pracy, w okresie rozliczeniowym (premia za efekty pracy).
- Wprowadzenie tego rodzaju premii pośrednio wpływa na zmniejszenie absencji w pracy, bo mobilizuje do zwiększenia ilości czasu spędzanego na aktywnym wykonywaniu obowiązków pracowniczych - tłumaczy Katarzyna Michalak-Oleszczuk. Wątpi natomiast, aby można było nagradzać za brak absencji chorobowych. Zarzut dyskryminowania pracowników ze względu na stan zdrowia jest bardzo prawdopodobny. - Poza tym, to może zachęcać do rezygnowania ze zwolnień lekarskich, gdy są one rzeczywiście uzasadnione - przestrzega.
Renata Wrona, szefowa agencji Public Relations Prime Image, zajmującej się kreowaniem wizerunku firm przypomina, że podstawowym obowiązkiem pracownika jest sumienne i staranne wykonywanie swojej pracy, w tym przestrzeganie czasu i regulaminu pracy.
- Nie uważam za słuszne nagradzanie pracowników za zaniechanie praktyk, które z zasady nie powinny mieć miejsca w godzinach pracy, takich jak częste przerwy na papierosa czy załatwianie prywatnych spraw w godzinach pracy. Należy przy tym pamiętać, że pracownicy mogą niemal dowolnie wykorzystać przysługujące im przerwy w czasie pracy. I jeśli ktoś woli rozmowę prywatną przy kawie lub wypalenie papierosa, jest to jego decyzja, ale żaden przepis nie przewiduje specjalnej, dodatkowej przerwy na papierosa - podkreśla Renata Wrona. Twierdzi, że bardziej efektywne jest odpowiednie podejście do organizacji pracy oraz skuteczne motywowanie pracowników - czyli ciekawa praca, wyzwania oraz rosnąca z czasem odpowiedzialność. - Poza tym im lepiej określony i jasny cel przydzielonego zadania, tym większa odpowiedzialność i zaangażowanie osobiste pracownika - dodaje i dorzuca jeszcze dobrą atmosferę w pracy, z zastrzeżeniem, że zbytnie rozluźnienie też czasami dezorganizuje…
Nie wszystkiemu winien pracownik
Motywacja… Niby oczywista, ale chyba nie najłatwiejsza do realizacji, skoro problem nie słabnie. Nie jest też wyłącznie polskim kłopotem. Raport Conference Board of Canada pokazuje, że przyczyną np. wysokiej liczby zwolnień w firmach jest brak pracowników, duże obciążenie pracą oraz silny stres. Badania potwierdzają, że tam gdzie środowisko pracy jest lepsze dla pracownika - absencja maleje, czyli poprawa warunków pracy i aktywne zaangażowanie w lepsze samopoczucie pracowników przynosi efektywne korzyści ekonomiczne.
- Trzeba poznać przyczyny określonych zachowań podwładnych. Być może ludzie są zbyt mało, lub zbyt mocno, obciążeni zadaniami i to sprawia, że „uciekają” z biura, bo albo sobie nie radzą albo mają zbyt dużo wolnego czasu – zauważa Anna Mackiewicz HR konsultant. Podpowiada też, aby pracodawca zweryfikował, w jaki sposób przydziela obowiązki - czy ustala z pracownikami sposób ich realizacji, czy określa terminy. I jak ich rozlicza z pracy - za „odsiedzenie” ośmiu godzin czy realizację konkretnych zadań.
Anna Mackiewicz daje jeszcze jedną receptę: za poprawę zachowań warto głośno chwalić, także dawać za przykład innym i zachęcać pracowników, aby dzielili się wiedzą na temat efektywnej organizacji czasu pracy. W ten sposób, jak podkreśla, buduje się nową, efektywniejszą kulturę pracy.
Wskaźnik absencji
|
|
2009 |
2010 |
2011 |
|
Polska |
5,2% |
5,8% |
5,2% |
|
produkcja |
5,0% |
5,8% |
5,2% |
|
usługi |
5,2% |
6,2% |
5,2% |
Źródło: „Saratoga HC Benchmarking” – analiza PwC, badanie 2012 r.
Jacek Iwański
